مدل توانمندسازی آولیو

آولیو و همکارانش (2004) پژوهشی درخصوص نقش واسطه‌ای توانمندسازی روانشناختی بین رهبری و تعهّد سازمانی انجام داده‌اند که در یک نمونه 540 نفری از پرستاران یک بیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده‌اند. آنان در این پژوهش، علاوه بر موضوع فوق، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیرمستقیم) فیما بین رهبری و کارکنان و اثر آن بر تعهّد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند و تأکید بر نقش مثبت واسطه‌ای توانمندسازی روانشناختی در نظریه رهبری گشتاوی و ارتقای تعهّد سازمانی در افراد، توانمندسازی روانشناختی را این‌چنین تعریف کردند: «توانمندسازی، انگیزش ذاتی در قالب یک مجموعه معرفت چهارگانه، شامل توانش، انگیزش، معنی‌داری و خودمختاری، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش فرد در کار است».

          به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن مؤفقیّت آمیز کار، اثرگذاری به معنای میزان مؤثّر واقع شدن فعّالیّت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی، معنی‌داری به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم‌گیری است.

 

2-7-4 مدل آلفرد باندورا

باندورا[1] (1986) اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم‌سازی کرده است. حاصل پژوهش‌ وی معرفی مدل با چهار عنصر به این شرح است:

  1. استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری؛
  2. استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛
  3. داشتن مدل از افراد مؤفّقی که اعضاء آنها را می‌شناسند؛
  4. تحقق تجارب واقعی از تسلّط در انجام مؤفّق کارها (تجربه مؤفّق)، (باندورا، 1986).

 

2-7-5 مدل ایده‌آل نولر

در این زمینه نولر مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن  را مدل ایده‌آل نولری می‌نامد را ارائه کرده است ولی بیان می‌دارد که ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک مؤفقیّت معیّن وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می‌گوییم:

  1. توانایی کامل تصمیم‌گیری را دارا هستند؛
  2. مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم را به عهده می‌گیرند.
  3. دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم‌گیری و اجرای آن را دارند.
  4. مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند. (رابینز و همکاران (2002).

2-7-6 مدل توماس و ولتهوس

توماس و ولتهوس[2] (1990) با تأکید بر فرآیندهای شناختی درون فردی[3] الگویی برای توانمندسازی کارکنان ابداع نمودند که این الگو شامل چرخه دائمی از رویدادهای محیطی، ارزیابی وظیفه‌ای و رفتار است. رویدادهای محیطی به فرد در مورد نتایج حاصل از رفتار وظیفه‌ای جاری و رویدادهای مرتبط با رفتار آینده‌اش اطلاعاتی ارائه می‌‌دهند. فرد با بهره‌گیری از این اطلاعات به ارزیابی رفتار وظیفه‌ای مورد نظر بر مبنای شناخت‌های چهارگانه : احساس معنی‌دار بودن، شایستگی، مؤثّر بودن و یا حق انتخاب می‌پردازد.

مدل کانگر و کانانگو (1998)

در این مدل شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی و راهبردهای مدیریتی با توانمندسازی بطور مستقیم ارتباط دارند و راهبردهای مدیریتی همچنین بطور غیرمستقیم نیز از طریق شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی با توانمندسازی ارتباط دارند.

[1] . Bandura

[2]  . Thomas and Velthouse

[3]  . Intra Personal cognitive processes

 

2-1-19-مدل‌های توانمندسازی

برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل‌های گوناگونی ارائه شده است. باید توجه داشت که تلاش برای تبیین توانمندسازی به شیوه‌ای کاملاً عام تلاشی ناموفق است. هر سازمانی اقتضائات خود را دارد، بنا بر این چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام گیرد. با این وجود، برخی از ویژگی‌های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می‌رسد صاحب‌نظران در این ویژگی‌ها توافق دارند. اکنون به شرح مختصر تعدادی از این مدل‌ها می‌پردازیم:

 

2-1-20-مدل توماس و ولتهوس.

توماس و ولتهوس (1990) روش کلی‌ای را که کانگر و کاننگو در سال 1981 ارائه کرده بودند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد (ابطحی و عابسی،1386: 196). این دو پژوهشگر در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده‌اند:

  • تأثیر.
  • عزم شخصی.
  • شایستگی.
  • معنا داشتن (فرهنگی و اسکندری،1382).

 

2-1-21-مدل اسپریتزر

اسپرتیزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه­ی قانونمند سازی در محیط کار بوده. در مدل اسپیرنیزر توانمندسازی نه به عنوان نتیجه گیری یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تأثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد. از طرف دیگر می‌توان به عنوان عامل موثر بر اثربخشی سازمان عمل کننده نگریسته شود. از این منظور توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تأثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء کارایی و اثربخشی سازمانی را دارد. اسپریتزر بر مبنای مدل توماس وولتهوس رابطه­ای چهار بعد توانمندسازی روان شاختی (احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس خود تعیین، احساس موثر بودن) با توانمندسازی را آزمون نمود و سپس به بررسی رابطه­ی عوامل سازمانی و اجتماعی بر توانمندسازی شناختی پرداخت. در مدل توانمند سازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده است که توانمندسازی واسطه‌ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپریتزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روا نشناسی فرایندی است متقابل که در آن افراد می‌توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم- و نه کافی – برای تغییر رفتار فردی است (ابطحی و عابسی،1386: 201). در واقع اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتهوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج حاصله از توانمندسازی روانی را این چنین بیان می‌کند (فرهنگی و اسکندری،1382)

مدل توانمندسازی

شکل2-3مدل توانمندسازی اسپریتزر

2-1-22-مدل توانمند سازی یاهیا ملهم

طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم (2004) توانمندسازی کارکنان دارد که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص نمود تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت با لا باشند تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازد. برا ساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از (به نقل از طالبیان،1387) :

  • دانش و مهارت کارکنان: ارتقاء مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی افراد دارد و جایگزینی کارگران دانشی بجای کارگران صنعتی ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است.
  • اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده‌های جدیدی می‌باشند. جریان اطلاعات و دانش تأثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخ گوئی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.
  • ارتباطات ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال‌های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان‌ها موجب ارتقاء دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌گردد.
  • انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه‌های پرسنلی و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل مدنظر می‌باشد و پاداشهای معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.

 

دانش و اعتماد مهم‌ترین عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان هستند که در این رابطه، ارتباطات و اطلاعات جامع و کامل بر ایجاد توانمندسازی موثر می‌باشند و رابطه مستقیم و مناسب بین دانش و مهارت کارکنان، آزادی عمل در کارها را به وجود می‌آورد.

[1]  – Conger and Kanungo

[2]  – Personal self-efficacy

[3]  – Psychological Empowerment

[4]  – Meaning

[5]  – Competence

[6]  – Choice

[7]  – Impact

[8]  – Spreitzer

[9]  – Whetten and Cameron

[10]  – Mishra

[11]  – Trust

[12]  – Social Cognetive Theory

[13] –  Albert Bandura

[14]  – Personal Mastery

[15] – Effort – Performance Expectancy

[16] – Efficacy Expectations

[17]  -Self – Starter

[18]–  Proactive

[19] – Locus of Control

[20] – Self- Alienation

[21] – Job Satisfaction

[22] – Work Performance

[23] – Job Involvement

[24] – Job Strain

[25]–  Personal Consequence

[26] -Learned helplessness

[27] – Developing management skills

[28] -Active Control

[29] -Passive Control

[30] -Self – Control

[31] – Appelbeum & Hager

[32] – Brief & Nord

[33] – Hackman & Oldham

[34] -Personal significance

[35]-Self-worth

[36]-Kanter

[37] -Bramucci

[38] -Neilson

[39] -Deci & Ryan

[40] -Voget & Murrell

عوامل بازدارنده

نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق‌دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند. نگرش های مدیران در مورد زیردستان که بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و قادر به پذیرفتن مسئولیت بیشتری نیستند، فقدان امنیت شغلی، نیاز به کنترل، فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان، فقدان نظامهای سازمانی مناسب از جمله برنامه‌ریزی، پاداش‌دهی، ترفیع ،عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمانها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی، عدم شناخت مدیران و کارکنان از این فرایند، عدم تعهد کارکنان و… از جمله موانع برنامه‌های توانمندسازی است (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، 1385: 11).

 

6-عوامل انگیزشی

برای تقویت برنامه‌های توانمندسازی، ایجاد زیرساخت های لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود. در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:

  1. تعریف اهداف و استراتژی های سازمان و تبیین نقش و جایگاه هر یک از کارکنان در پیشبرد آن
  2. مشارکت دادن کارکنان در همه عرصه‌های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی
  3. اتخاذ روش های مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه‌های تواناسازی
  4. توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادی که در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند.
  5. ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارت های تازه از طریق فراهم ساختن فرصت های یادگیری
  6. بسترسازی در خصوص خودکنترلی و خودمدیریتی کارکنان (هداوند و صادقیان، 1389: 59-58).

 

2-2-15 راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان

برنامه‌ها و راهبردهای مدیریتی نیز از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند، زیرا مدیریت بصورت مستقیم و غیرمستقیم، تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.

مدیریت مبتنی بر هدف[1]: یکی از روش های مدیریت مشارکتی و شرکت دادن نیروی انسانی در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت مبتنی بر هدف است. در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن اصلی مشاهده می‌شود: 1- تصمیم‌گیری مشارکتی 2- تعیین زمان مشخص 3- بازخور نمودن نتیجه عملکرد 4- تعیین هدف یا هدفهای مشخص و قابل دسترس از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین اهداف مشارکت دارند. مسیر اجرای برنامه‌های مدیریت مبتنی بر هدف ، دوسویه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است. برای اینکه کارکنان بتوانند در این گونه طرحها مشارکت مؤثر داشته باشند باید از توانایی لازم (دانش فنی، اطلاعات و روابط انسانی) برخوردار باشند (موغلی و عزیزی، 1390: 201).

مدیریت زمان[2]: ضرورت بکارگیری مدیریت زمان و تنظیم منطقی زمان در اختیار مدیران و کارکنان چه در بعد سازمانی و چه در بعد فردی، نشانگر این است که زمان منتظر کسی نمی‌ماند. در واقع صرفه‌جویی هر دقیقه از زمان کاری برای سازمان، در حکم سود و منفعت است. مدیریت می‌تواند با اجرای برنامه‌هایی، از زمان در اختیار کارکنان، نهایت استفاده را در جهت پیشبرد اهداف سازمان برده و گام مؤثری در راستای افزایش بهره‌وری و توانمندسازی نیروی انسانی بردارد. این راهبردها می‌تواند شامل مواد زیر باشد:

اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.

برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با استفاده از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون[3]، 2008،به نقل از موغلی و عزیزی،309:1390).

رهبری تحول‌آفرین[4]: رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آنها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق بکارگیری مهارتهای تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروههای کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی[5]، 2012: 340).

مدیریت دانش[6]: یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آنها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندیهای خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1390: 306).

[1]-Management by objective (MBO)

[2]-Time Management

2– FitSimmon

[4]-Transformational leadership

1- N.Ozaralli

2- Knowledge Mangement

توماس وولتهاوس(1990)تعریف کاملی از توانمندسازی ارائه کرده اند و اصطلاح روان شناختی را به آن افزوده اند . به زعم آنان ، توانمندسازی روان شناختی  به عنوان  مجموعه ای  از حوزه های شناختی انگیزشی است که  علاوه  بر خود  کارآمدی سه  حوزه ی  دیگر شناختی  را  شامل  می شود.  این سه حوزه عبارتند  از:   احساس  خود مختاری  (حق انتخاب)  احساس  معنی داری  و  احساس  مؤثر  بودن Thomas & Velthhouse, 1990)).

بلانچارد و همکاران (1999) توانمند سازی یکی از نوید بخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فوائد توانمندسازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که ازدانش، مهارت وتجربه ی همه ی افراد سازمان استفاده کننداما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند اندک است(طالبیان و وفایی،1388).

توانمندسازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنها بر ایجاد ارزش افزوده در سازمان وایفای نقش ومسئولیتی که در سازمان به عهده دارند،توام باکارایی و اثربخشی ( فخاریان،87:1381).

تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم‌هایی که بر فعالیت‌های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می‌توانیم فرصت‌هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می‌توانند ایده‌های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند (اسمیت،1:2000).

تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال‌تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت‌های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند (باقریان، 10:1381).

تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه‌ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند ( نیگل،155:1995).

به نظر راپیلی توانمندسازی یک مفهوم، یک مجموعه از رفتارها و یک برنامه سازمانی است. به عنوان یک مفهوم عبارتست ازاعطای اختیارتصمیم‌گیری به مرئوسان؛ به عنوان یک مجموعه از رفتارها، به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرف‌های خود، و به عنوان یک برنامه سازمانی، به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و توان بالقوه آنان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند. (دسترنج، 1:1383)

ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه که نیازاست انجام دهند» تعریف می‌کند.( هداوند، 55:1385).

ساویچ[1] معتقد است که توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد( عرفان منش،3:1386).

2-4-ابعاد توانمندسازی

از دیدگاه توماس ولتهاوس، چهار بعد توانمندسازی  عبارت اند  از: 1 – احساس مؤثر بودن ، 2 – احساس حق انتخاب، 3 -احساس شایستگی، و 4 – احساس معنی دار بودن.

موثر بودن[2] یا تاثیر گذاری یا به قول وتن و کامرون(1998) پذیرش پیامد شخصی در جایی است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تاثیر گذاری عکس ناتوانی در تاثیر گذاری است (Spreitzer, 1995)   . این  بعد  به  درجه ای  اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای  اهداف  شغلی متفاوت دیده می شود ، بدین  معنی که نتایج  مورد  انتظار  در  محیط  شغلی  به  دست  آمده  است  (Thomas & Velthhouse, 1990).

خود مختاری[3] یا داشتن حق انتخاب به معنی آزادی عمل  و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد(Thomas &Velthhouse,1990)  .احساس استقلال به معنی تجربه احساس   انتخاب   در  آغاز  فعالیت ها  و نظام بخشیدن  به   فعالیت های   شخصی    است             ((Whetten & Cameron, 1998 . استقلال فعالیتی راشامل می شودکه بااحساس آزادی عمل وتجربه حق انتخاب همراه است (Gangne  Deci, 2005) استقلال یک احساس نیاز روانی است (Ryan & Deci, 2000).

عامل سوم،احساس شایستگی[4] به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی خودرا با مهارت و به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اشاره دارد(Thomas & Velthhouse, 1990). افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان دارند که قادرند کارها را با کفایت لازم انجام دهند، آنان احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند  راهی برای رویارویی با چالش های جدید بیاموزند و رشد کنند.

معنی دار بودن[5] فرصتی است که افراداحساس می کننداهداف شغلی مهم وبا ارزشی رادنبال می کنند،آنان احساس می کننددرجاده ای حرکت می کنندکه وقت ونیروی آنان باارزش استAppelbaum& Hongger,1998) ) معنی داربودن ، یعنی  با ارزش بودن اهداف  شغلی  و علاقه درونی شخص به شغل(Thomas&Velthhouse, 1990). معنی دار بودن تناسب بین  الزامات کاری  و باورها، ارزش ها و رفتارهاست(Spreitzer, 1995).

اعتماد به دیگران[6]: اعتماد به علاقه مندی ، شایستگی، گشودگی واطمینان به دیگران مربوط می شود (Mishra & Spreitzer,1997).افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند ومطمئن اند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود ، آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنها  بیطرفانه رفتار خواهند کرد، به عبارت دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است( به نقل از خانعلیزاده و همکاران،1389).

[1] savich

[2] Impact

[3] Self – Determination

[4] competence

[5] Meaning

[6] Trust in Others

روشهای سنتی برای اثربخشی

روش مبتنی بر تامین هدف

برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف  ‏باید هدف های تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آن گاه میزان هدف های تامین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان ها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تامین هدف ها اندازه گیری می شود.

کاربرد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تامین هدف استفاده می شود، زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولا سازمان ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدف های عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چنان ساده نیست.

از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب ‏نمی توان  اثربخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تامین یک ‏هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده  ‏باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند هم اینکه سازمان هدف های کلی دارد. درارزیابی کامل اثربخشی سازمان باید چندین هدف را به  صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد (هوشمندیار،54،1388).

2-2-5-2- روش مبتنی بر تامین منابع

‏ اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا ‏بتواند در وضعی اثربخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را ازسایر سازمان ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می شود: توانایی شرکت (چه مطلق و چه نسبی) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند وکمیاب.

شاخص ها:

‏1. توان سازمان در بهره برداری از محیط و تامین منابع کمیاب و ارزشمند.

‏2. توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.

3 ‏. حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.

  1. توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

 

کاربرد. هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی تامین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، درسازمان های رفاه اجتماعی و غیرانتفاعی به ندرت می توان بازدهی یا کارایی درون سازمان را اندازه گیری کرد.

با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثربخشی سازمان شاخص های دیگری وجود ‏نداشته باشد، روش مبتنی بر تامین منابع مفید واقع خواهد شد، ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تامین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند ازاین افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید واقع خواهد شد، ازاین رو، باید گفت که تحصیل و تامین منابع ‏ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار آید (توفیقی،1390).

2-2-5-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی

در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت وکارایی سازمان. یک سازمان کار آمد، ‏فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش برپایه کاری گذاشت شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی می گردد.

شاخص ها:

  1. وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی مساعد درسازمان.

٢‏. روحیه همکاری، و فاداری به گروه وکارگروهی.

٣. تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظراز اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرارگرفته باشند.

۴‏. اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.

۵. وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با ‏اعضای سازمان درامور.

۶‏. دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد وتوسعه زیردستان ونیز ایجاد یک گروه کاری کارامد.

کاربرد. روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجثی و اندازه گیری اثربخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده  می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد ‏. در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران براپن باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثربخشی است.

روش مبتنی برفرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. دراجرای این روش نمی توان رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان وکارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی برفرایند درون سازمانی (همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سر زمان دیدگاه ‏معدودی از اثربخشی سازمان ارائه می کند (رفیعی،1390).

راهکارهای عملی برای توانمندسازی

در تحقیقی که توسط گوردون[1] صورت گرفته است، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی بـرای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی، ارائه شده است:

2-1-4-1- راهکار اول: ایجاد جو عاطفی مثبت

حمایتهای عاطفی مثبت به ویژه از طریق یک نمایش، می تواند به عنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه کارکنان بر پا نمایند.

این گونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد، فقط جهت اعتمد سازی متقابل می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمـولاً فیلم های ویژه نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل، نشان میدهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلمها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد، موجبات ارتقاء هویت کارکنان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد(گوردون،1993،83).

2-1-4-2- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند، سیستمهای پاداشی را برای موفقیتهای کارکنانشان در نظر گرفته بودند، آنها نگرشهای متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را تاسیس نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شرایط پذیرش در آن، توسط مدیران مشخص می گردید. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژهای را به نحو عالی انجام دهد، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیع بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد (همان منبع،84).

2-1-4-3-  راهکار سوم: تحسین نمودن گروهها «بیان اعتماد»

پژوهش انجام شده نشان می دهد که رهبران توانمند، قسمت قابل توجهی از وقت خود را صرف بیان نمودن اعتمادشان به تواناییهای کارکنان می نمایند.

2-1-4-4- راهکار چهارم: ترویج نوآوری و مسئولیتپذیری

مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان، می تواند به توانمند سازی اعضا سازمان کمک نماید.

2-1-4-5-  راهکار پنجم: «پیروزیهای اولیه» موفق ساختن

بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق، اذعان داشتند که آنها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابـل ملاحظهای حس قدرت و اثر بخشی را در افراد تقویت خواهد کرد.

علاوه بر راهکارهای فوق، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند

نمونه ماه و … بهره گرفت (همان منبع، 85).

[1]-Gordon

2-15)دیدگاه شخص گرا 49
2-16)موانع موجود در زمینه پیشرفت زنان 50
2-17)دیدگاههای کلیشه ای در زمینه اشتغال زنان 51
2-18)سقف شیشه ای 56
2-19) مهمترین علل عدم ارتقاء زنان در سطوح مدیریتی با توجه به مطالعات انجام شده در ایران 57
2-19-1)عوامل اجتماعی 57
2-19-1-1)اجتماعی 57

2-19-1-2)فرهنگی –مذهبی 57
2-19-1-3)تاریخی –ساختاری 58
2-19-2)عوامل فردی 58
2-19-2-1)شخصیتی 58
2-19-2-2)روابط بین فردی 59
2-19-2-3)تخصص و تبحر 59
2-20)توانمندسازی ، راهکاری برای مقابله با مشکلات 59
2-21)ابعاد توانمندی 60
2-22)چگونگی توانمندسازی زنان 61
2-23)مراحل توانمندسازی زنان 62
2-24)نحوه ایجاد توانمندی در زنان 63
فصل سوم : روش اجرای تحقیق
3-1)مقدمه 65
3-2)روش تحقیق 66

3-3)جامعه آماری 67
3-4)نمونه آماری و روش نمونه گیری 67
3-5)ابزارگردآوری داده ها 67
3-6)روایی 68
3-7)پایایی 69
3-8)روش تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات 70
فصل چهارم :تجزیه و تحلیل اطلاعات
4-1)مقدمه 72
4-2)توصیف متغیرهای تحقیق 72
4-2-1)متغییر اعتماد به نفس 73
4-2-2)متغییر ریسک پذیری 74
4-2-3)متغییر خواست فردی 75
4-2-4)متغییر آگاهیهای اجتماعی 76
4-2-5)متغییر دانش فردی 77
4-2-6)متغییر مهارت 78
4-2-7)متغییر احراز پست 79
4-3)فرضیه های پژوهش 80
4-3-1)آزمون فرضیه اول 81
4-3-2)آزمون فرضیه دوم 82
4-3-3)آزمون فرضیه سوم 83
4-3-4)آزمون فرضیه چهارم 84
4-3-5)آزمون فرضیه پنجم 85
4-3-6)آزمون فرضیه ششم 86
4-3-7)رتبه بندی مولفه های عوامل فردی کارکنان زن 87
فصل پنجم:نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1)مقدمه 90
5-2)نتایج حاصل از آمار توصیفی 91
5-3)یافته های تحقیق 91
5-3-1)آزمون فرضیه اول 91
5-3-2)آزمون فرضیه دوم 92
5-3-3)آزمون فرضیه سوم 92
5-3-4)آزمون فرضیه چهارم 92
5-3-5)آزمون فرضیه پنجم 92
5-3-6)آزمون فرضیه ششم 93
5-4)پیشنهادات کاربردی 93
5-5)پیشنهادات برای تحقیقات آتی 95
5-6)محدودیت های تحقیق 96
منابع و ماخذ تحقیق
منابع فارسی 97
منابع لاتین 101
پیوست ها و ضمائم
پیوست 1:پرسشنامه تحقیق 102
پیوست2: نتایج مربوط به آزمون فرضیه ها 104

چکیده
موضوع مطالعه در این تحقیق « نقش عوامل فردی در احراز پست های مدیریتی توسط زنان » است . که نقش عوامل فردی در احراز پستهای مدیریتی دردستگاه های اجرایی شهرستان رشت را از دو بعد ، یعنی از جنبه عوامل شخصیتی مانند اعتماد به نفس ، ریسک پذیری ، خواست فردی و نیز از بعد توانمندی مانند آگاهیهای اجتماعی ، مهارت و دانش فردی مورد مطالعه قرار گرفت . در نظر گرفتندستگاه های دولتی به صورت یک مجموعه بر این فرض استوار است که ایندستگاه ها دارای هدف مشترک و از یک منبع تغذیه می شوند ، نوع مدیریت در آنها انتصابی است ، و تقریباً داری مسائل مشابه ای هستند که بازتاب نظام مدیریتی ایران می باشد . چهارچوب نظری این تحقیق از یک متغیر وابسته تحت عنوان احراز پست مدیریت و 6 متغیر مستقل یعنی اعتماد به نفس ، ریسک پذیری ، خواست فردی ، آگاهیهای اجتماعی ، مهارت و دانش فردی تشکیل شده است . لذا فرضیات تحقیق بر اساس این متغیرها بنا نهاده شده است و به روابط بین متغیرهای مستقل ومتغیر وابسته پرداخته است .
در این تحقیق عوامل فردی زنان به عنوان یک مولفه مهم در احراز پست مدیریت در نظر گرفته شده است و به مطالعه در باب این موضوع پرداخته شده است ، به این جهت که زنان به عنوان نیمی از جمعیت جامعه ، در صد بسیار پائینی از پستهای مدیریت را در دست دارند ، لذا در این تحقیق عوامل فردی موثر بر احراز پست مدیریت ، مورد تحلیل قرار گرفته است .
ابزار جمع آوری اطلاعات در این تحقیق ، پرسشنامه می باشد و جهت آزمون فرضیه ها از روش ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده شده است . نتایج حاصل نشان میدهد که عوامل شخصیتی یعنی اعتماد به نفس ، خواست فردی و ریسک پذیری و نیز عوامل توانمندی یعنی آگاهیهاای اجتماعی ، مهارت و دانش فردی در احراز پستهای مدیریتی توسط زنان موثر می باشد و به عبارت دیگر همه فرضیات تحقیق تایید شده است .

فصل اول:
کلیات تحقیق

1-1)مقدمه
زنان نیمی از منابع انسانی موثر در توسعهی جوامع بشری را تشکیل میدهند این در حالی است که نقش آنها بعنوان نیمی از جمعیت فعال جهان آنگونه که باید و شاید مورد توجه قرار نگرفته است . امروزه که مباحث توسعه کشورهای جهان مطرح می باشد ،نقش زنان در این فرایند بیشتر مورد توجه قرار گرفته است و از این رو تلاشهایی در سراسر دنیا آغاز شده است تا این غفلت را جبران کند . برگزاری جلسات ،سمینارها و کنگره های متعدد در خصوص جایگاه زنان و نقش آنان در توسعه، حکایت از این موضوع دارد. نادیده انگاشتن نقش زنان در فعالیتها نشان از وجود تبعیضات و نابرابریهای جنسیتی در زمینه های گوناگون سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و غیره است .جامعه انسانی از عدم حضور واقعی زنان در عرصه های مختلف لطمات جبران ناپذیری دیده و بدین خاطر در دو دهه اخیر درصدد جبران این نقیصه بر آمده است . برای رسیدن به تعادل ،برابری و رفع تبعیضات و در نتیجه توسعه بهتر و کاملتر جامعه ،نیاز به آن است که زنان بتوانند در فرایند تصمیم گیری در سطوح مختلف جامعه شرکت نمایند . خوشبختانه در بسیاری از کشورها این تلاش ها ، موفقیت های چشمگیری را در پی داشته است . از آن جمله می توان به کشورهایی همچون نروژ، دانمارک و فنلاند اشاره نمود که بیش از 40درصد مناصب تصمیم گیری در اختیار زنان است . متاسفانه در بسیاری از کشورهای جهان سوم از جمله ایران این مساله چندان شایان توجه نیست و تنها تعداد محدودی از زنان در پست های مهم مدیریتی و تصمیم گیری کشور فعالیت میکنند (فتحی ، 1384، ص1 )

امروزه با بررسیهای کارشناسانه مبتنی بر لیاقتها ، قابلیتها و شایستگی های افراد که در کشورهای پیشرفته صورت میگیرد ، سعی بر آن شده است که برای انتخاب افراد چه از درون و برون سازمان ، افرادی انتخاب شوند که فارغ از هرگونه جنسیت ،نژاد ، ملیت و… بیشترین کارایی و اثربخشی را برای سازمان خویش ایجاد نمایند . جامعه ای که سیستم اجتماعی آن به ارزش های وجودی زنان ، قابلیت های فکری ، علمی، تخصصی و مهارتهای زنان ارج بگذارند ،زنان نیز در جامعه از لحاظ شخصیتی و توانمندی ،قوای خود را به منظور اعتلای جامعه خویش به منصه ظهور می رسانند

1-2)بیان مسئله تحقیق
بی تردید زنان بعنوان نیمی از جمعیت ، تاثیر مستقیمی در توسعه پایدار جامعه دارند ،زیرا هدف هر جامعه ای به حداکثر رسانیدن رفاه اجتماعی است ، وقتی مسئله بکار گماری جمعیت کشور را بر حسب جنسیت مورد مطالعه قرار میدهیم ، متاسفانه مشاهده میکنیم که درصد بسیار کمی از پست های مدیریتی توسط زنان احراز شده است (توکلی والا،1387، صص 1- 3)
در ایران علیرغم آنکه قانون اساسی کشور ، راه را برای تصدی اکثر مناصب تصمیم گیری برای زنان باز گذاشته ، با این وجود تنها 2/8 درصد مشاغل مدیریتی در کشور به زنان اختصاص یافته است (فتحی 1384،ص 10) هرچند در سالهای اخیر در راستای بهره مندی از توان منابع انسانی زنان اقداماتی صورت پذیرفته است لیکن زنان ، نتوانسته اند جایگاه مناسبی در روند ارتقاء و پیشرفت شغلی و همچنین مناصب مدیریتی بدست آورند (داوودی مهاجر ،1383 ، ص 6)
کسب مشاغل مدیریتی توسط زنان علاوه بر آنکه زنان را در مقابله با تبعیضاتی چون معیارهای استخدامی نابرابر ، دستمزدهای نابرابر ، فرصتهای آموزش حرفه ای نابرابر ، دسترسی نابرابر به منابع تولیدی و امکانات نابرابر در ارتقای شغلی ، تواناتر میکند همچنین سبب بالا رفتن اعتماد به نفس ، کسب یک هویت مستقل و بهبود وضعیت و رشد اجتماعی آنان میشود که کل جامعه از آن منتفع خواهد شد(فتحی ،1384 ، ص 10 )
بطور کلی در خصوص فعالیت زنان در بازار دو گروه عمده از نظریات را میتوان مطرح نمود ،اولین گروه عمده از نظریات ،به نظریات اقتصادی مشارکت و اشتغال زنان مربوط میشود و گروه دوم نیز ، مربوط به نظریات جامعه شناختی مشارکت و اشتغال زنان میباشد که نظریات جامعه شناختی خود شامل دو بخش نظریات نوسازی و نظریات جنسیتی است(مصفا ،1375،ص 84)
بدون حضور فعال زنان در عرصه های مختلف اجتماعی ، توسعه پایدار در هیچ جامعه ای رخ نمی دهد (خواجه نوری و حاتمی ، 1386، ص 1 ) و از سوی دیگر بررسیهای متعدد نشان میدهند که زنان برای به دست آوردن مشاغل مدیریتی باید چالشهای بیشتری را نسبت به مردان متحمل شوند این چالشها در واقع عواملی هستند که مانع ارتقای شغلی زنان به پستهای مدیریتی تلقی میشوند که به سه دسته کلی قابل طبقه بندی می باشند : عوامل فردی ، عوامل سازمانی ، عوامل فرهنگی و اجتماعی که در این پژوهش نقش عوامل فردی در احراز پستهای مدیریت توسط زنان را در سازمانهای اجرایی شهرستان رشت از دو بعد ، یعنی از جنبه عوامل شخصیتی مانند : اعتماد به نفس ، ریسک پذیری ، خواست فردی و نیز از بعد توانمندی مانند آگاهیهای اجتماعی ،مهارت و دانش فردی مورد مطالعه قرار میدهیم . در نهایت سئوال اصلی تحقیق حاضر بدین شرح است ، آیا بین عوامل فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟

1-3) اهمیت و ضرورت تحقیق
ممکن است این سئوال پیش آید که براستی چه ضرورتی به مدیریت زنان در بخش های گوناگون جامعه وجود دارد ؟
در پاسخ به این سئوال بایستی اذعان داشت امروزه توانمندسازی زنان و مشارکت کامل آنها برپایه برابری ، در همه زمینه ها از جمله در فرایند تصمیم گیری و مدیریت جامعه یکی از پیش نیازهای توسعه پایدار می باشد که کشور ما سخت بدان نیازمند است . در جوامعی که هنوز تعادل مطلوب و قابل قبول و مشارکت عادلانه زن و مرد در فعالیتهای اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی فراهم نشده و فرصت منصفانه بروز خلاقیت و استعداد انسانها برقرار نگردیده است ، فرایند توسعه آن گونه که انتظار داشته اند موفق نبوده است . تداوم و شتاب توسعه هنگامی رخ خواهد دادکه زن و مرد ، دوشادوش یکدیگر مسئولیت توسعه را بر عهده گیرند .
از سوی دیگر همانطور که قبلا ً بیان شد کسب مشاغل مدیریتی توسط زنان علاوه بر آن که زنان را در مقابله با تبعیضاتی چون معیارهای استخدامی نابرابر ،دستمزدهای نابرابر ،فرصت های آموزشی حرفه ای نابرابر ، دسترسی نابرابر به منابع تولیدی و امکانات نابرابر در ارتقای شغلی ، تواناتر میکند و باعث بالا رفتن اعتماد به نفس ،کسب یک هویت مستقل و بهبود وضعیت و رشد اجتماعی آنان می شود که کل جامعه از آن منتفع خواهد شد . علاوه بر این ، رشد زنان تحصیل کرده دانشگاهی و پیشی گرفتن آنان از مردان جامعه در چند ساله اخیر نمود پیدا کرده است که لزوم بحث مدیریت زنان را بیش از پیش مطرح می سازد (فتحی ، 1384، ص 10) با توجه به سطح تحصیلات زنان ، آنان از سهم بسیار اندکی در تصدی پستهای مدیریتی برخوردارند . بررسیهای به عمل آمده نشان می دهد ، زنان حدود 5درصد پستهای مدیریتیدستگاه های دولتی کشور را به عهده دارند .
از منظر دیگر ،حضور زنان در پستهای مدیریتی موجب بهبود عملکرد مدیریت کشور و سازمانها می شود به این دلیل که قابلیتهای مدیریتی تا حدودی بطور مساوی بین مردان و زنان توزیع شده است و یا به عبارتی این موهبت الهی در هر دو گروه تقریبا بطور یکسان هدیه شده است . از این رو ، عدم تامین شرایط یا فرصتهای مناسب برای ارتقای زنان مستعد به مشاغل مدیریتی ، موجب عدم استفاده حدود نیمی از ظرفیتها و استعدادهای در دسترس می شود .
بنابراین در این پژوهش درصدد هستیم که به نقش عوامل فردی در احراز پستهای مدیریتی توسط زنان بپردازیم . در این میان عوامل شخصیتی از جمله ( اعتماد به نفس ، ریسک پذیری ، خواست فردی ) و توانمندی زنان از جمله ( آگاهیهای اجتماعی ، مهارت ، دانش فردی ) را مورد مطالعه و بررسی قرار می دهیم .
در باب اهمیت موضوع می توان اذعان داشت که زنان برای احراز مشاغل مدیریتی جامعه باید به فراهم آوردن بستر مناسب جهت تقویت عوامل شخصیتی از جمله بالا بردن اعتماد به نفس خود ، افزایش ریسک پذیری در امر تصمیم گیری و خواستشان در پذیرش مسئولیت و همچنین بالا بردن توانمندی های خویش با تمام فاکتورهایش برآیند . لذا پژوهش حاضر از یکطرف به شناسایی عوامل فردی موثر در احراز پست های مدیریتی توسط زنان می پردازد و از طرف دیگر با شناسایی این عوامل می توان راه حلهایی را برای برطرف کردن آنها ارائه داد تا زمینه ای برای اقدام عملی فراهم گردد.
1-4) اهداف تحقیق

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

هدف اصلی این تحقیق :تعیین نقش عوامل فردی کارکنان زن در احراز پستهای مدیریتی
و اهداف فرعی این تحقیق عبارتند از :
1-تعیین نقش عوامل شخصیتی کارکنان زن در احراز پستهای مدیریتی
2-تعیین نقش توانمندسازی کارکنان زن در احراز پستهای مدیریتی
1-5) پرسشهای تحقیق
در این پژوهش سعی شده است به نقش عوامل فردی در احراز پستهای مدیریتی توسط زنان پرداخته شود و با توجه به این امر پرسشهای زیر مطرح می باشد :
پرسش اصلی تحقیق عبارت است از : آیا بین عوامل فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
پرسشهای فرعی :
1-آیا بین اعتماد به نفس کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
2-آیا بین ریسک پذیری کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
3-آیا بین خواست فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
4-آیا بین آگاهیهای اجتماعی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
5-آیا بین مهارت کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟
6-آیا بین دانش فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه وجود دارد ؟

1-6) فرضیات تحقیق
فرضیه اصلی : بین عوامل فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
فرضیه های فرعی :
1-بین اعتماد به نفس کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
2-بین ریسک پذیری کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
3-بین خواست فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
4-بین آگاهیهای اجتماعی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
5-بین مهارت کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
6-بین دانش فردی کارکنان زن و احراز پستهای مدیریتی رابطه معنا داری وجود دارد
1-7) تعریف متغیرهای و اصطلاحات تحقیق
1-7-1) اعتماد به نفس :
خود باوری ، به معنای توانایی کنترل بر زندگی خود میباشد . ما یک راهنمایی درونی داریم که جهت را برایمان مشخص می کند . بنابراین احساس میکنیم که کانون کنترل به جای اینکه بیرون یعنی در جهان خارج قرار داشته باشد، در درونمان است (براندن ،1379، ص 63)
زمانی که فردی بتواند بدون توقع و انتظار از دیگران کاری را آغاز کند و بکوشد تا آن را به

   مزایای توانمند‌سازی

پژوهشها نشان می‌دهد با اجرای فرایند توانمند‌سازی و استمرار آموزش کارکنان می‌توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت.

از مزایای توانمندسازی می‌توان به افزایش سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان بهبود شرایط کار و کاهش هزینه ها، ضایعات، فشارعصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست اشاره کرد. (آقایار، 1382)

« کانگرو و کانانگو » ( ۱۹۸۸ ) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی‌شمرند:

1- مطالعات مهارت‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی‌از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.

2- تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.

3- تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی‌در ایجاد و بقاء گروه دارد.

هدف از توانمندسازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم عقیده دارند و هم از آن لذت می برند ا‌نجام می دهند. همچنین هدف از توانمندسازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های فردی است. به عبارت دیگر هدف از توانمندسازی ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ای از از عملکرد سازمان است. گالبریت و لاور عقیده دارند هدف بلند مدت توانمندسازی، اطمینان دادن به کارکنان است که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند.

توانمندسازی ادعا دارد به وسیله تأکید بر حقوق کارکنان برای خودسازماندهی و رشد شخصی، عدالت را حکمفرما می کند. به عبارت دیگر توانمندسازی راهی است که به کمک واگذاری عوامل انضباطی به کارکنان آنها را به سمت پاسخگویی و بنابراین برانگیختگی و خودنظمی سوق می دهد و بدین وسیله سطح کمال آنان را افزایش می دهد. افراد در توانمندسازی باید مسئولیت بهبود شغل و وظایف روزانه خود را بپذیرند. این به عهده خود فرد است که شغل خویش را بهتر، غنی تر و رضایت بخش تر سازد. وقتی فرد این کار را انجام می دهد، بهتر می تواند تصمیم بگیرد و مسئولیت پذیرتر شود و به فردی تبدیل شود که بهتر می تواند مشارکت نماید.

لیچ و وال در این رابطه می نویسند: توانمندسازی وسیله ای است برای ارتقاء کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان برای ارتقاء عملکرد

به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازی کارکنان را می توان در موارد ذیل ذکر کرد:

  • ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
  • استقرار عدالت در سازمان
  • ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق در کارکنان
  • استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان
  • اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند. (صنعتی, 1386)

امیرکبیری دلایل عمده توانمندسازی را به صورت زیر شرح می‌دهد:

1-نمایان شدن دانش و عنصر انسانی به عنوان مهمترین منبع ((مزیت رقابتی))

2-رقابت فزاینده و به عنوان نتیجه آن افزایش زمان پاسخگویی به تقاضای مشتری

3-ساختار پرسنلی که سطح آموزش و انتظاراتشان افزایش یافته است

4-به وجود آوردن یک محیط بیرونی که جهانی می شود و دائم تغییر می کند.

(امیرکبیری, 1392)

پیامدهای فرسودگی شغلی

فرسودگی شغلی عواقب بی شمار و خطرناک از جمله غیبت، کاهش کیفیت مراقبت از بیمار، تعارض با همکاران، مشکلات جسمی – روحی پرستار،‌نداشتن تمایل برای مراقبت از بیمار و در نهایت ترک خدمت دارد(حاجلو و همکاران، 1389، ص 24).

فرسودگی شغلی آثار زیان آورزیادی بر جسم، وضعیت روحی – روانی و اجتماعی شخص و عملکرد شغلی دارد که شامل نقصان اخلاق کارکنان،‌ عملکرد کاری معیوب،‌ کاهش تولید،‌غیبت از کار،‌ رفتار نامناسب شخصی با مددجویان،‌نگرش منفی نسبت به شغل ،‌رضایت شغلی کمتر،‌تغییر شغل بیشتر،‌کیفیت زندگی پایین تر وفقر سلامت و رفاه روحی – روانی می باشند( شهناز دوست و همکاران، 1390، ص 50).

فرسودگی شغلی در مجامع امروزی شیوع زیادی پیدا کرده و تمام ابعاد زندگی را در بر می گیرد و از یک طرف موجب افزایش اعتیاد ،‌طلاق ،‌ترک شغل و بیماریهای جسمی  و روانی و از طرف دیگر موجب کاهش نیروی مولد کاری و ضربه به اقتصاد کشور می شود . این پدیده جامعه را در همه ابعاد با خطر مواجه می کند. علایم و نشانه های فرسودگی شامل خستگی عاطفی ، افراد مبتلا به فرسودگی شغلی اغلب از سردرد ، اختلال خواب ، خلق تحریک پذیر ، ناموفق بودن در زندگی زناشویی ، اضطراب ، افسردگی ، فشار خون بالا و … رنج می برند (عاطف و همکاران، 1385، ص 131)

قربانیان فرسودگی معمولا ً در زندگی شخصی از عزت نفس و اعتماد به نفس پایین تری برخوردار هستند و برای جبران آن شروع به کار کردن افراطی می کنند و با این کار می خواهند به خود و دیگران ثابت کنند که فرد با ارزش و مهمی هستند ؛ شاید این کار در کوتاه مدت مفید باشد ، اما در نهایت این مساله منجر به تجمع فشار روانی و کاهش انرژی می شود که هم به سلامت فرد و هم به دیگران صدمه می زند(عاطف و همکاران، 1385، ص 131)

با عنایت به اینکه افرادی در سازمان فعالیت می کنند در عملکرد سازمانی نقش بسزایی دارند و از طرفی رضایت این افراد از سازمان خود،‌نقش قابل ملاحظه ای در بازدهی و نوع عملکرد سازمان ایفا می کند. به نظر می رسد که احساسات و نگرش های مثبت افراد در رابطه با سازمان و شغل خود می تواند راه گشای بسیاری از مسائل و مشکلات موجود در سازمان باشد.همچنین، زمانی که یک شخص دارای رضایت شغلی بالاست این بدین معناست که شخص احساسات خوبی درباره ی کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج پژوهش ها نشان می دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی قرار دارند(زمینی و همکاران، 1389، ص 31)

هم چنین پژوهشگران دریافته اند که تحلیل رفتگی کارکنان که شامل مجموعه علایم روان شناختی مبنی بر پاسخ های ممتد به عوامل کاری تنش زا و مزمن میان فردی است، به واسطه ی اثر منفی آن بر نگرش های شغلی باعث می شود که رفتارهای نامطلوب کاری افزایش یابد و به دنبال آن هزینه های سنگینی برای افراد و سازمان ها پدید آید و سرانجام تمایل به ترک خدمت، قصد کارکنان را درباره ی ترک سازمان می سنجد و به شکل های مختلف پویایی نیروی کار درون سازمان و سرنوشت نهایی سازما را تحت تاثیر قرار می گذارد . تمایل به ترک خدمت، یک گام قبل از ترک اختیاری شغل است و هزینه های سنگین مستقیم و غیر مستقیمی برای سازمان ها به دنبال دارد.(عاطف و همکاران، 1385، ص 131)

2-2-توانمند سازی

در سالهای اخیر واژه توانمند سازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است (Wilkinson,1998:3) و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی(HRM)  مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. توانمند سازی به عنوان راه حلی برای مشکل کهنه و قدیمی سازمان  ها و شرکت های بوروکراتیک و تیلوریزه است که در آن ها خلاقیت نادیده گرفته شده و کارگران چه به صورت جمعی و چه به صورت فردی با نشان دادن رفتارهای بی محتوا از خود بیگانه می شوند.

توانمند سازی واژه ای است که درعلوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته ولی روی تعاریف آن توافقی حاصل نشده است. در واقع این واژه برای اطلاق به گروهی از معانی تقریبا مرتبط، استعمال می شود. در عین حال که در ادبیات نظری مدیریت هنوز واژه توانمندسازی به صورت بسیار وسیع به کارمی رود ولی معنای شفافی از آن در دست نیست. دلیل چنین امری را نیز می توان در نکات زیر دانست :

الف)عدم قرار گرفتن در یک بستر تاریخی:

توانمند سازی به طور کلی به صورت یک پدیده جدید مورد ملاحظه قرار می گیرد.

ب) عدم توضیح مناسب درباره شرایط مورد نیاز آن:

به طور کلی در باره مواردی که وجودشان برای پیاده سازی موفق توانمند سازی ضروری است و یا آثار مرتبط با آنها جزئیات مشروحی وجود ندارد. چنین فرض می شود که کارکنان نسبت به آن خوشبین هستند و آن را هم برای خود و هم برای سازمان مفید می دانند. فرض نادرست دیگری که وجود دارد چنین است که این رویکرد را جهانشمول دانسته و برای تمام سازمان ها و در همه شرایط مناسب می دانند . به علاوه ابعاد چندگانه این واژه آن را به یک مفهوم مشکل برای تعریف تبدیل نموده است . به عقیده سولیوان تا قبل از دهه 1990 ، توانمندسازی تنها از طریق مدیریت مشارکتی، کنترل کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفیت و برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر بود . از دهه 1990 به بعد تعداد اندکی از مقالات برای تشریح آن به کار رفت چرا که این واژه هم از بعد فردی و هم از بعد سازمانی قابل تفسیر می باشد. محققین به توانمندسازی از زوایای مختلفی نگریسته اند مانند: کنترل کار شخصی، استقلال در انجام وظیفه ، تیم کاری و سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد .

همانطور که این اختلافات نشان می دهند برخی از آنها برتوانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن ، تمرکز کرده اند . از طرف دیگر برخی محققین : تیم سازی و غنی سازی شغلی ، پرداخت براساس عملکرد و مالکیت سهام کارکنان را به عنوان فرایند توانمندسازی تعریف می کنند. این دیدگاه ها صرفا از دید شخصی و فردی نیستند و بلکه در واقع تکنیکهایی می باشند که مدیران به منظور ایجاد یک محیط توانمند کننده و یا حتی تسهیل کننده “حالت توانمندی” به کار می برند . رویکردی در  مورد رهبری که باعث توانا شدن زیردستان و تبدیل شدن آنها به عنوان جزء اصلی اثر بخشی مدیریتی و سازمانی می شود نیز توانمندسازی کارکنان نام گرفت . محققین سازمانی که بر موضوع “بیگانگی از خود” کار می کردند را نیز می توان به عنوان پیشگامان ایده توانمندسازی در نظر گرفت. برخی نویسندگان نیز توانمند سازی را بر اساس”تعاملات پویای” آن تعریف می نمایند. به جایی که شخص حضور داشته باشد، در حال شکل گرفتن است .(Sullivan, 1994:24)

لی و کوه نیز توانمند سازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی کارکنان و سرپرستان در نظر می گیرند. به عقیده آنها توانمند سازی ترکیبی از حالات شناختی زیردستان است که به وسیله ی رفتار توانمند کننده سرپرستان تحت تاثیر قرار می گیرد ( (Wilson, 1995:65

توانمند سازی[1]

2-1-مقدّمه

مبانی نظری تحقیق

در طول دو دهه گذشته تحوّلات گسترده ای در تفکّر محققان و صاحب نظران مفاهیم سازمانی به وجود آمده است. اکثر تحقیقات بر روی طراحی سیستم های منابع انسانی متمرکز شده است. منابع انسانی از باارزش ترین و کمیاب ترین منایع انسانی می باشد. توجّه به این منبع عظیم سازمانی باعث حفظ حیات سازمان و افزایش کارایی و اثر بخشی آن می شود. سازمان های امروزی بدلیل رقابت جهانی و محیط کاری پویا نیاز به سرمایه های انسانی کیفی داشته تا بتوانند قابلیت سازگاری سازمان با محیط متغیر پویای کنونی را هر چه بیشتر سازند. توانمند سازی محرک این محیط کاری در حال رشد است.(منوّریان،1386،ص192)

توانمند سازی به مدیران مشتاق تحوّل اساسی در سازمان این امکان را می دهد تا از مهارت ،               تجربه و انگیزه همه افراد سازمای بهره برداری نمایند. آنچه در نهایت خصوصیت روند توسعه                  اقتصادی اجتماعی یک جامعه و سازمان را تعیین می کند توانمند سازی منابع انسانی آن کشور است نه سرمایه یا منایع دیگر. این منابع انسانی هستند که سرمایه را متراکم می سازند و از منابع طبیعی بهره برداری می کنند و سازمان های اداری، اجتماعی ،اقتصادی و سیاسی را به وجود می آورند و باعث پیشرفت و توسعه می شوند.

2-2-تعاریف و مفاهیم توانمند سازی

واژه توانمند سازی در فرهنگ آکسفورد[2] ، قدرتمند شدن، مجوّز دادن، ارائه قدرت  و توانا ساختن[3] تعریف  شده است.

مفهوم توانمند سازی کارکنان کانونی برای تحقیقات و فعّالیّت های منابع انسانی برای سالیان متمادی بوده است. هنوز بحث هایی در خصوص معنای لغوی توانمندی وجود دارد ولی با این حال آن را ادارکی بیان می کنند که یک کارمند دارد.

تعاریف توانمندی فاقد مجموعه ای مقبول و سازگار در خصوص مؤلّفه های مهم کاربردی در فرایند توانمند شدن هستند. معنای توانمندی مورد مذاکرات بسیاری قرار گرفته ، درعین حال مفهوم به درستی تعریف نشده است. به اعتقاد بسیاری از صاحب نظران به ندرت توانمندسازی به طور واضح تعریف شده و همواره این موضوع به صورت بدیع به کار رفته است . یکی از دلایل احتمالی این عدم شفافیّت تمایل به پیوستن توانمندسازی به برنامه های مدیریتی مانند : مهندسی مجدّد فرآیند کار[4]، و مدیریت کیفیّت[5] است.

توانمندسازی بیانگر تعدادی فعّالیّت های عرضی است، از توانمندی ساختگی[6] تا سطح بالایی از مشارکت[7] واقعی و واگذاری[8] قدرت. با این حال توانمندی واقعی شامل اختیار تصمیم گیری[9] نسبت به محتوای[10] کار و زمینه[11] کار می باشد (گرسلی و همکاران[12]،2008ص13).

توانمندسازی به معنی بخشیدن است، یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس بیچارگی[13] و یا ناامیدی[14] خود چیره شوند و در افراد شور و شوق کار ، فعّالیّت و انگیزه درونی برای ایجاد یک وظیفه را بسیج کنیم (بلانچارد، 1378ص1).

“راندولف”[15] با مطالعه ده مؤسسه که توانمندسازی کارکنان را تجربه کرده بودند چند عامل مهم در توانمندسازی  را برشمرده که عبارتند از : تسهیم اطّلاعات[16]، مشارکت، روشن بودن چشم انداز[17] و مأموریت[18] (منوّریان، 1386ص87).

توانمندسازی، تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتّخاذ تصمیم هایی است که بر فعّالیّت آنان تأثیرگذار است. از این طریق می توانیم فرصت هایی را در افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی خلق نموده و به آن جامعه عمل بپوشانند (اسمیت، 1381ص7).

توانمندسازی شامل نیروی کاری می شود که برایشان انعطاف پذیری[19] و آزادی[20] بیشتر جهت تصمیم های کاری فراهم می کند. عقیده اصلی آ ن است که کارکنان زمانی که به آنهامسئولیّت

های گسترده[21] داده می شود به صورت خلّاقانه تری[22] واکنش نشان داده و تشویق به مشارکت می شوند. به آنها کمک می شود که از کار خود راضی[23] باشند. این مسئله بر خلاف تکنیک های مدیریتی سنّتی است که مؤکّد[24] کنترل، سلسله مراتب[25] و سخت گیری اند (گرسلی و همکاران[26]،2008ص32). توانمندسازی زمانی وجود دارد که افراد حس کنند بر زندگی کاری خود کنترل دارند. این حس    شامل : حس خود تعیینی (خود مختاری)[27]، معنای شخصی[28]، حس صلاحیت (شایستگی)[29] و اثر[30] ادراک شده می باشد. (هاوارد و فوستر[31]،1999).

مهم ترین مانع در فقدان یک تعریف مشترک برای توانمندسازی باوری است که آن را یک ساختار واحد و ساده می پندارند درحالی که به شکل یک فرآیند مستمر می باشد که در محیطی پویا روی داده و شامل مؤلّفه های بسیاری است که در سطوح مختلف قابل تحلیل می باشد. بیشتر فعّالیّت ها در این حوزه بر درصدی از کلّ فرآیند توانمندسازی متمرکز شده است که به هر یک به طور مجزّا  می نگرد و در نتیجه یک تصویر ناقص از پویایی های این فرآیند ارائه می دهد.(رابینز[32]،2002ص12).

[1].Empowerment

[2].Oxford

[3].Enabling

[4].Bpr

[5].TQM

[6].Sham

[7].Involvement

[8].Devolution

[9].Decision. Making

[10].Content

[11].Context

[12]. Greasly

[13].Helplessness

[14].Hopelessness

[15].Randolph

[16].Sharing In Formation

[17].Vision

[18].Mission

[19].Flexibility

[20].Freedom

[21].Responsibilities

[22].Creatively

[23].Satisfaction

[24].Emphasized

[25].Hierarchy

[26]. Greasly

[27].Self . Determination

[28].Personal Meaning

[29].Competence

[30].Impact

[31]. Haward& Foster

[32]. Robbins