ارتباطات عمومی

دانلود پایان نامه

نگاه به آینده برای شناسایی روندهای بالقوه وقایعی است که عملیات سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد در مقابل مدیریت بحران بیشتر جنبه واکنشی دارد و پس از اینکه بحرانی به وقوع پیوست بر آن موقعیت تمرکز می‌کند. (احمدی ????؛ ??)

در این مدل دو فرض اساسی وجود دارد که هر جنبه آن را تحت تاثیر قرار می‌دهد :
۱. هر بحران چرخه حیاتی دارد که می‌تواند تحت تاثیر عوامل داخلی و خارجی قرار گیرد.
۲. بهترین استراتژی برای اجتناب از پوشش رسانه‌ای منفی دخالت در فعالیت‌های معتبر اجتماعی و فعالیت‌های ارتقاء دهنده شهرت است.

علاوه براین گونزالز – هررو و پرات نتیجه می‌گیرند برقراری ارتباط بحران را باید فرایندی بلند مدت تلقی کرد نه مجموعه‌ای از الگوهای واکنشی که پس از وقوع فاجعه مشخصی ایجاد می‌شود. آنان برنامه‌ریزی و جلوگیری را نقطه آغاز فرایند مدیریت بحران می‌دانند که در این مرحله اقدامات زیر انجام می‌شود:
* تنظیم یک خط مشی واکنشی برای مساله
* تجزیه و تحلیل مجدد ارتباط سازمان با سازندگان و اعضا خود
* طرح‌ریزی برنامه‌های اقتضایی عمومی و اختصاصی
* مشخص کردن نمایندگان شرکت برای مدیریت و کنترل رسانه‌ها
* انتخاب و تجهیز کامل مکانی که برای مرکز عملیات بحران در نظر گرفته می‌شود.
* آشنا ساختن مخاطبان درونی با رویه‌های بحران و ارزیابی این رویه‌ها با انجام تمرینات و شبیه سازی بحران
* مشخص کردن پیام، هدف و خروجی‌های رسانه‌ای که در اجرای طرح ارتباطات بحران مورد استفاده قرار می‌گیرند.

طبق نظر طراحان این مدل، سازمان در حین بحران باید اقداماتی انجام دهد که عبارتند از :
* تعیین قطعی گروه مدیریت بحران از میان نامزدهای مرحله قبل
* مشخص کردن نماینده شرکت و آموزش وی برای مدیریت ارتباط با رسانه‌ها
* تکمیل و تصحیح طرح بحران و اخبار در دسترس مدیریت
* توسعه مطالب و مواد ارتباطی ( مانند شرح وضعیت، پرسش‌ها و پاسخ‌ها )، که باید چارچوب مناسبی برای سایر گزارش‌ها و مطالب مربوط به بحران و ارتباطات عمومی باشد.
* مشخص کردن پیام سازمان برای مخاطبان مناسب، کسب حمایت شخص ثالث ( یک متخصص) و اجرای برنامه ارتباطات داخلی
* کنترل شایعاتی که رسانه‌ها انتشار می‌دهند
* انجام دادن عادی کارها با مساعدت به اعضای گروه بحران

به عقیده گونزالز – هررو و پرات سازمان در مرحله پس از بحران باید علت آن را مورد بررسی قرار دهد و به نقش و اهمیت رسانه در این مرحله توجه کند. آنان اقدامات زیر را در این مرحله پیشنهاد می‌کنند:
* توجه به عامه مردم و اظهار نگرانی و تمایل انان به شرکت در حل مشکلات
* نظارت بر مساله تا زمانی که از شدت آن کاسته شود
* آگاه کردن رسانه‌ها از اقدامات سازمان
* ارزیابی نحوه مدیریت در طول بحران، بهبود طرح و جلوگیری از بحران های‌آتی
* توسعه برنامه‌های ارتباطی بلند مدت برای کاهش خسارات ناشی از بحران (توکلی ????)

۲.۷.۴ برنامه ریزی ارتباطات بحرانی استراتژیک – یوسلی (????)
یوسلی بهترین روش را برای مدیریت بحران و یا حتی اجتناب از آن برنامه‌ریزی برای مقابله با چندین پیشامد و حادثه می‌داند. وی رهنمود های خود را این چنین بیان می‌کند:
* توسعه پیام های کلیدی و مطالب ارتباطی مکتوب به طور روشن
* ایجاد پروتکل‌های ارتباطی
* اولویت بندی روابط رسانه‌ای
* توسعه استراتژی ذی‌نفعان
* آموزش افراد سخنگو برای اداره مسائل و تحقیقات رسانه‌ها
* طراحی دفترچه راهنمای بحران برای مدیران
* نصب سیستم هشدار دهنده و نظارتی
* ایجاد سیستمی برای برقراری ارتباط با همه ذی‌نفعان سازمان(احمدی ????؛ ??)
*

  حقوق موضوعه ایران

۲.۷.۵ برنامه ارتباطی قبل از بحران مارش و رابینز
مارش و رابینز(۲۰۰۴) خاطر نشان کردند، برنامه‌ریزی برای یک بحران قریب الوقوع به منظور حفظ شهرت و اعتبار سازمان ضروری است. داشتن برنامه ارتباطی مناسب سازمان را قادر می‌سازد به نحو موثر دیدگاه‌ها و اقدامات مثبت خود را به مدیریت بحران انتقال دهد. در مرحله پیش از بحران مارش و رابینز شرکت‌ها رابه رعات نکات زیر هنگام توسعه برنامه ارتباطات رسانه‌ای ملزم می‌کنند:
* تشکیل گروه و مکتوب کردن جزئیات
* ایجاد پیام‌های کلیدی
* شناسایی مخاطبان
* انتخاب یک سخنگو و آماده سازی او برای پاسخگویی به رسانه‌ها

مارش و رابینز متعقدند نقطه آغازین، تشکیل گروه است یعنی در طول بحران هر عضوی باید مسوولیتی داشته باشد برای مثال مشخص شود چه کسی مسوول جمع‌آوری اطلاعات است، چه کسی با کارکنان باید در ارتباط باشد، چه کسی خانواده قربانیان را باید مطلع سازد و چه کسی باید با ماموران اورژانس همکاری کند. اعضای گروه همچنین باید قادر باشند از آغاز بحران با سایر اعضا در تماس باشند و در طول این مدت ارتباط خود را با یکدیگر حفظ کنند. (احمدی ????؛ ??)
نقطه دوم ایجاد پیام‌های کلیدی است که به کنترل سناریوهای منفی‌ای می‌پردازد که ممکن است در سازمان به وقوع پیوندد. در این موارد می‌توان به صورت تصادف، بلایای طبیعی، دعوا و مرافعه یا تحقیقات جنایی باشد. به علاوه فیرن و بنکس (۲۰۰۲) به برخی از شایع‌ترین انواع بحران‌های سازمانی مانند ارتشاء ریخت و پاش مواد شیمیایی، ادغام و خرید، اعتصاب و آزار و اذیت جنسی اشاره می‌کنند.
همچنین می‌افزایند پس از اینکه گروه اتفاقات و حوادث بالقوه را شناسایی کرد باید سعی کند مخاطبانی را که مایل
به دریافت و اطلاعات شرکت هستند شناسایی کند. مخاطبان کلیدی را کارکنان، شرکا مشتریان، عرضه کنندگان ، توزیع کنندگان ، سهامداران و جامعه‌ای که کسب و کار ( موسسه ) در ان واقع شده است و یا کارکنان شرکت در آن مستقرند تشکیل می‌دهند. برنامه بحران همچنین باید شامل اطلاعات به روز درباره کسانی باشد که اطلاع رسانی می‌کنند از جمله رسانه‌های خبری، بدنه‎های قانون‌گذاری و اجرای قوانین که با صنعت شرکت مرتبط هستند.
توصیه چهارم مارش و رابینز این است که یک شخص سخنگو انتخاب شود تا آمادگی برقراری ارتباط با رسانه‌ها را داشته باشد. این شخص همچنین باید بتواند به بحث و گفت وگو با رسانه‌ها بپردازد و اطلاع رسانی کند.
طبق نظریه مارش و رابینز ( ۲۰۰۴) نخستین کاری که یک شرکت در بحبوحه بحران باید انجام دهد مطلع ساختن همه کارکنان است. شایعات می‌تواند از درون شرکت آغاز شود. بنابراین حفظ کارکنانی به روز با اطلاعات صحیح و زیاد در صورت امکان، از اهمیت بسیار برخوردار است . هنگام ارتباط با رسانه‌ها شرکت باید به آنها اطمینان دهد گام هایی برای حل مشکل برداشته شده است که مانع از بروز مجدد بحران خواهد شد. اگر اطلاعات فرد سخنگو کامل نباشد او باید قول دهد که اطلاعات لازم را به سرعت فراهم کند. در ضمن در برخورد با هر گونه اطلاعات نادرست شرکت باید با گزارشگران و سردبیران تماس بگیرد و اطلاعات صحیح را در اختیار آنان قرار دهد. (توکلی ????)

۲.۷.۶ عناصر ده‌گانه برنامه ارتباط بحران زرمان ( ۱۹۹۵)
زرمان اظهار می‌دارد برای سازمان ضروری است که با نحوه انتقال دیدگاه خود در طول بحران آشنایی کامل داشته باشد. به علاوه عقیده دارد شخص سخنگوی شرکت باید ارزش همکاری با رسانه‌ها را تشخیص دهد و بداند که یک رسانه چگونه عمل می‌کند،‌ همچنین باید بر وجود ارتباط موثر در طول سال تاکید کند و تنها به ارتباط در طول بحران نپردازد. هنگامی که فاجعه‌ای رخ می‌دهد ارتباط منظم سازمان با رسانه‌ها نیازمند برنامه‌ای است که زرمان در تدوین آن به ده عنصر اساسی اشاره می‌کند.
۱. اختصاص فرد سخنگو و همکار مساعدی که بتواند ۲۴ ساعته در دسترس رسانه باشد. این افراد باید از مقام‌های ارشد بوده و برای رسانه شناخته شده باشند.
۲. هنگام بحران باید به سرعت عمل کرد باید در همه اوقات برای رسانه‌ها مفید واقع شد و به هیچ وجه نباید برای آنها نقش بازی کرد در عوض باید اخبار را به همه رسانه‌ها داد تا انحصاری عمل نشود.
۳. فراهم آوردن امکان دسترسی آسان رسانه‌ها به ناحیه بحرانی. کاری که انجام می‌دهید کار برای رسانه‌هاست پس بهتر است آنها را در کنار داشته باشید.
۴. هنگامی که وقوع بحران برای همه روشن است سعی نکنید آن را تکذیب کنید، در چنین مواقعی سکوت نشان دهنده این است که شما چیزی را از دیگران مخفی می‌کنید.
۵. تا زمان اطلاع خانواده‌های قربانیان اطلاعات خاصی درباره آنان فراهم نکنید.
۶. کاری انجام دهید که بتواند مایه تسلی خاطر و حمایت از مردم و جامعه باشد.
۷. در صورت امکان یک مرکز رسانه‌ای مجهز احداث کنید.
۸. کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان، رهبران جامعه و ذی نفعان را در جریان پیشرفت کارتان بگذارید.
۹. برنامه‌ای برای نظارت بر رسانه‌ها در زمان بحران تدوین کنید.
۱۰. از کسانی که شما و افرادتان را یاری کرده‌اند قدردانی و تشکر کنید. (احمدی ????؛ ??)

  کپور

۲.۷.۷ نظریه مارپیچ مثبت و منفی رسانه‌ای
“از آنجایی که در وضعیت بحرانی تفسیر رسانه‌ها از رویدادها بر نگرش های مردم تاثیر دارد، مساله و یا سوال اساسی پیرامون شرایطی مطرح می‌شود که به مارپیچ منفی ارتباطات معروف است و آن این است که آیا در چنین وضعیتی وحشت برآمده از رسانه، شرایط بحرانی را گسترش نمی‌دهد. و آیا این وضعیت در فرایند‌های رسانه‌ای که در واقع می‌توانند مسیر را برای ثبات اجتماعی – سیاسی هموار کنند، خللی ایجاد نمی‌کند؟ به عبارت دیگر اگر رسانه‌ها چنین اثری بر عامه داشته باشند، در کدام شرایط این مارپیچ ارتباطی بحران را شدت می‌بخشد و در کدام شرایط در استقرار و یا تقویت ثبات نقش ایفا می‌کند.” (ترزیس،‌۱۳۸۴ : ۲۰۷)
“لازمه درک بهتر نقش رسانه در دوران بحران این است که آن را تجلی و نمودی از شرایط کلی سیاسی – اجتماعی بدانیم، به عبارت دیگر جنبه‌های سیاسی، اقتصادی، فرهنگی- اجتماعی محیط رسانه ای یعنی ” تعیین کننده‌های اساسی ژورنالیسم ” را کشف کرده و مورد تحلیل قرار دهیم.” (ترزیس،‌۱۳۸۴ : ۲۰۷)

نمودار ۱ – عوامل تاثیر گذار بر نمایش و ارائه رسانه‌ای یک بحران

“تحقیقات رسانه‌ای ( هارتمن و هازبند، ۱۹۷۴؛ لویستارینن، ۱۹۹۹؛ جگر و لینک، ۱۹۹۳؛ ترزیس، ۲۰۰۱؛ ون دیجک، ۱۹۹۱،۱۹۹۷ و فروهارت ۲۰۰۳ ) به روشنی نشان می‌دهد در دوره‌های بحران، باید به شرایطی که تحت آن، تعیین کننده‌های مهم اجتماعی ژورنالیسم عمل می‌کنند و شیوه‌ای که با آن بر عوامل بیرونی تاثیر می‌گذارند و یا از آن‌ها تاثیر می‌پذیرند، توجه کافی نشان داد. همچنین باید به موانعی که بازدارنده ارتباطات موثرند، توجه کرد و به تحلیل آن پرداخت:
* فرهنگ تخصصی ( نظیر نبود هنجارهای اخلاق ژورنالیستی، ایدئولوژی تخصصی که به ژورنالیسیم همچون ابزاری ضروری برای دفاع از منافع ملی نگاه می‌کند، انزوای ژورنالیست‌ها از مجامع بین المللی و وابستگی‌های سیاسی، قومی مذهبی و منطقه‌ای ژورنالیست‌ها)
* تنش‌های سازمانی ( فشارهای ضرب الاجلی که اغلب اجازه ن
می‌دهد گزارش‌های عمیق و متعادل ارائه شود، گزارشگری ۶۰ یا ۹۰ ثانیه‌ای، محدودیت و یا یکجانبه نگری فنون جمع آوری خبر)
* تنش‌های سیاسی ( سانسور، خیانت کار شمردن، ارعاب از سوی منابع و یا نهادهای سیاسی، اعمال نفوذ کردن، تنظیم منافع در هم تنیده رسانه‌ها، سیاستمداران و بخش‌های اقتصادی)
* فشارهای اقتصادی ( وضعیت بازار، خصوصی سازی مهار گسیخته، فقدان جمع‌گرایی و فشارهای بازار که ژورنالیسم جنجالی را تقویت می‌کند.)
* استراتژی و تاکتیک منبع ( ارعاب از سوی منابع حکومتی، مدیریت روابط عمومی توسط سیاستمداران معروف، دستکاری اطلاعات دفاع تدارکاتی، سوء استفاده از برخی اطلاعات برای اهداف روانشناختی، دفاع ملی ارتش).

  الگوریتم ژنتیک

علاوه براین باید فشارهای مشابهی را که به اشکال مختلف به ژورنالیست‌ها وارد می‌شود و موانع اضافی دیگری ایجاد می‌کند، در نظر گرفت:
متخصصان رسانه‌ای با مطالعه روزنامه‌ها و پیگیری اخبار روزانه بنگاه‌های خبری رقیب، هم خود به ادارکی از بحران یا ترس ناشی از آن نائل می‌آیند و هم هراسی را که توسط رسانه‌ها نمود پیدا می‌کند، به مثابه یک گفتار مسلط متجلی می‌کنند.
o از آنجا که رسانه‌ها گرایش دارند به طور مداوم با هم و با سایر منابع ارتباطی در ارتباط باشند، فشارهای مشابه ثابت است. در نتیجه در دوره‌های بحران رسانه‌های میانه رو اغلب دیدگاه خود را در موضع مخالف و انحرافی می‌بینند و برای اجتناب از مطرود شدن از سوی همکاران ( تند رو) از خطر کردن پرهیز می‌کنند.
o رده‌های بالای مدیران رسانه‌ها تمایل دارند همان گونه که با نخبگان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هماهنگ می‌شوند با رقبا و همتایای خود هماهنگی پیدا کنند تا در ایجاد ثبات در کشور سهیم باشند و منافع خود را حفظ کنند. نخبگان سیاسی، اقتصادی در دوران بحران و در زمانی که احساس می‌کنند در تنگنا قرار گرفته اند، فشارهای زیادی بر نخبگان اداره کنننده رسانه‌ها وارد می‌آورند.
تحقیقات نشان داده است در دوران بحران، موانع ششگانه ای که در بالا با عنوان ” تعیین کننده های اجتماعی اساسی ژورنالیسم ” به آن اشاره شد، با فشارهای فزاینده مشابه ترکیب می‌شود و بر محتوای رسانه‌ها و ایجاد فرهنگ هراس اجتماعی تاثیر می‌گذارد. “نتیجه همه این عوامل، در فرایند گزارش بحران، توسعه همزمان مارپیچ سکوت توسط رسانه‌های میانه رو است که دیدگاه خود را در مقایسه با دیدگاه رسانه های تندرو یا عامه گرا، حاشیه‌ای و انحرافی می‌بینند و به این ترتیب مارپیچ ” گفتار بحران/ ترس اخلاقی” شکل می‌گیرد؛ به عبارت دیگر رسانه‌ای که دیدگاه خود را در حال مسلط شدن می‌بینند، کم‌کم به این نتیجه می‌رسند که برای حفظ این تسلط لازم است در گزارش ابعاد بحران اغراق کنند.

دیدگاهتان را بنویسید