می 5, 2021

شناسایی عوامل موثر بر بی تفاوتی سازمانی در شرکت های نفتی استان کرمانشاه- قسمت ۴

1 min read

۲-۲-۲٫ عوامل بروز بی ­تفاوتی در کارکنان

 

عوامل زیر پاره­ای از علل بی ­تفاوتی و انزوای انسانها را در سازمان نشان می­دهد.

 

 

    • بی­توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بی­توجهی از طرف مافوق دلایل مختلفی دارد از قبیل بی­تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بی­تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش کافی، نبود معیارهای ارزشیابی و …

 

    • عدم همسویی بین اهداف سازمان و اهداف فرد: این عامل از مهمترین و اصلی ترین علل بی تفاوتی است. چراکه وقتی فرد احساس کند، تحقق و یا عدم تحقق اهداف سازمان در منافع و خواسته های او هیچ تاثیری ندارد و از این بابت نظام نیازهای او هیچگونه مزایایی حاصل نمی کند، نسبت به سازمان و اهداف ان حالت بی ­تفاوتی و بی­خیالی پیدا می­ کند. او آشکارا می­بیند که سازممان اهداف حاصل خود را دارد و او نیز نیازهای خاص خودش را، بدون اینکه هیچگونه ارتباطی بین آنها وجود داشته باشد.

 

    • عدم شایسته سالاری و نخبه­گرایی در انتصاب­ها: تجارت سازمانها و جوامعی که از نظام های بوروکراتیک ببرای ازدیاد کارایی و راندمان استفاده کرده اند غالبا موید این مطلب است که بوروکراسی شدید ینی وسعت و گستردگی سازمان، متحدالشکل کردن عملیات، تقسیم بیش از حد وظایف، رسمی گرایی و قانونمند کردن افراطی مناسبات و رفتارها و .. وظایف را برای افراد بی معنی کرده بر شدت بی علاقکی افراد نسبت به سازمان می­افزاید. نخبه­گرایی یعنی انتخاب و انتصاب گروهی از برگزیدگان و سرآمدان و دادن موقعیت­های شغلی مهم به آنها عرضه لاقیدی و بی ­تفاوتی را در سازمان در بر خواهد داشت.
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

    • برخورد گزینشی با تخصص افراد: چه بسا افرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی بخاطر برخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرار می­گیرند و بالعکس.

 

    • عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردی است که موجب می­ شود پرسنل احساس کنند که مورد توجه هستند و کارشان ارزشمند است.

 

  • عدم شناخت نیازهای کارکنان: کارکنان نیازهای متفاوتی دارند. بعضی با دریافت پول بیشتر، بعضی با پذیرفته شدن، بعضی با تشویق و … احساس رضایت می­ کنند. در سازمان هایی که بصورت سنتی اداره می­شوند، مدیران فقط بدنبال تأمین نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی که اولین نیاز در سلسه مراتب نیازهای آبراهام مزلو می باشد، هستند. در این سطح نیازهای اصلی و اساسی آنها مانند شکوفایی که از جمله نیازهای روانی است، برآورده نمی­ شود. کارکنان درصورت عدم تأمین نیازهای اساسی شان، ابتدا احساس رضایت نمی­ کند و سپس بعد از تلاش برای ارضاء این نیاز و مواجه شدن با عدم توجه مدیران، منجر به از بین رفتن انگیزه در آنها و در نهایت بی تفاوتی خواهد شد. این مسئله چون به مرور بوجود می ­آید در کارکنان قدیمی بیشتر دیده  می­ شود.

 

گاهی افراد به سبب عدم آگاهی و شناخت نسبت به نیازهای خود و یا بی­اطلاعی از راه ها و روش های ارتقاء و پیشرفت در سازمان عدم ارتقاء در سلسه مراتب نیاها به این معنی که فرد پس از ارضای نیازهای سطوح پایین، متوجه وجود نیازهای ثانویه یا برتر خویش نمی­گردد و یا نسبت به آنها درک و آگاهی لازم را پیدا نمی­ کند.

 

 

    • توجه به بعضی از شغلها: از آفات توجه به بعضی شغلها و بی­توجهی به بعضی دیگر، علاوه بر بروز بی ­تفاوتی، موجب عدم ثبات و ماندگاری افراد در شغلی که تجربه انجام آن را دارند می­ شود. زیرا که فرد احساس می­ کند اگر در قسمت دیگری مشغول بکار شود، مدیریت به او توجه بیشتر می­ کند و از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود و در نهایت می ­تواند از مزایا بیشتری استفاده نماید در نتیجه به شغل فعلی خود اهمیتی قائل نخواهد شد و بدنبال راه گریزی برای انتقال به قسمت دیگری می­باشد.

 

    • وجود تبعیض: تبعیض نتیجه نامطلوب تمرکز قدرت در سازمان است. وجود تبعیض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعیف شدن توانایی­های کارکنان می­ شود که نتیجه نهایی آن چاپلوسی، تملق و پذیرفتن نظرات غلط مافوق است. این موضوع نیز چیزی جز کاهش انگیزه و بی ­تفاوتی ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است که از بین رفتن استعدادها و ضعف در توانایی­ها موجب می­ شود تا سازمان نتواند به برنامه ­های پیش بینی شده خود برسد که نتیجه آن کاهش سود خواهد بود.

 

  • وجود هرم تصمیم­گیری: وجود سلسله مراتب شدید در سازمانها که نشان دهنده و در عین حال مانع برابری و بهره مندی مساوی افراد از اختیارات و مسئولیت ها می شود، باعث می گردد رده های پایین سازمان احساس پیوستگی و ارتباط درونی خود را با سازمان و ارکان آن از دست داده، به دلیل فاصله سازمانی زیاد افراد درگیر عملیات یا سطوح میانی و بالای مدیریت سازمان، گرفتار ضعف روحیه و نهایتاً بی ­تفاوتی سازمانی می­ شود.

 

در سازمان های سنتی تصمیم فقط از بالا به پایین گرفته می­ شود. کارکنان هیچ تأثیری در تصمیمات ندارند. هر تصمیمی فقط با نظر و تأیید مدیر قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحیح باشد) جایی برای برگشت وجود ندارد.

 

 

    • بی­توجهی به مسائل رفاهی کارکنان: عدم توجه به مسائل رفاهی و آسایشی پرسنل موجب کاهش انگیزه می­ شود. در این مورد ممکن است کارکنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان دیگری بپیوندند که، مشکلات آنها را درک می­ کند و امکانات مناسبی برایشان در نظر می­گیرد.

 

  • عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود: یکی دیگر از مهمترین عوامل بروز بی ­تفاوتی در کارکنان، عدم اطلاع از نتیجه کاری که انجام داده­اند می­باشد. به گفته دیگر، بازخورد ناکافی از کار انجام شده و ندانستن این که استاندارد عملکرد او چیست، موجب پرداخت بهاء گزافی خواهد شد.

 

فقدان یا ناکارآمدی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان به گونه­ ای که با توجه به تاکید بی­دلیل و غیرر منطقی و یکسویه بر عوامل مروبط به ویژگی­های شخصی(که انگیزه­ای برای بروز لیاقت و کاردانی باقی نمی­گذارد) و یا عوامل عملکردی ( که باعث ایجاد نفرت و بیگانگی با سازمان می­ شود) شرایطی فراهم گردد که موجد هیچگونه تغییر رفتار و یا ایجاد حساسیت و همدلی در کارکنان نشود.

 

 

    • بی ­تفاوتی گروهی از کارکنان: برای گروهی از کارکنان حالت بی ­تفاوتی، ناشی از شکست و عدم ارضای نیازهایشان در سازمان است. آنان با انتظارات طلایی و آرمانی قدم به سازمان می­گذارند وقتی که با محدودیت های سازما روبرو می شوند، امیدشان به یاس تبدیل و چون برآوردن انتظارات خود را غیرممکن می­بینند، در صورتیکه در سازمان بمانند و آن را ترک نکنند، به تدریج به حالت بی تفاوتی دچار می­گردند.

 

  • انتقال بی ­تفاوتی به محیط کار: عده­ای بی ­تفاوتی را با خود به محیط کار می­آورند و یا حداقل به لحاظ وجود زمینه ­های روانی و شخصیتی خاصی، در برابر شرایط و اوضاع و احوال بی­تفاوت کننده زودتر تسلیم می­شوند. به معنای دیگر، آنها شخصیتاً بی­تفاوت و خونسرد هستند و در محیط اجتماعی خود آموخته­اند که نباید انتظار زیادی از سازمان یا افراد دیگر داشته باشند و به لحاظ این خلق و خو نسبت به آنچه در اطرافشان می­گذرد، چندان توجهی ندارند و نسبت به همه چیز حالتی بی­تفاوت دارند و این حالت شامل کار و شازمانشان نیز می­ شود.
  •  تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

۲-۴٫ کارکنان بی­تفاوت

 

وقتی یک اتفاق مهم و سرنوشت ساز در سازمانی که در آن اشتغال دارید، رخ می دهد و هیچگونه عکس العمل و یا واکنشی را از سوی کارمندان آن سازمان مشاهده نمی کنی، بی شک شاهد یکی از نشانه های بی تفاوتی سازمانی یا همان (organizational indifference) هستید.
برای مثال جدائی بخش مهم و تاثیرگذاری از بدنه سازمان شما از چرخه کسب و کار سازمانی شما و بی ­تفاوتی به این موضوع بخصوص از سوی افراد شاغل مستقیم در همان بخش که از آن ارتزاق می­ کنند.
بی ­تفاوتی نوعی انحراف از وضعیت متعادل در سازمان است. در مدیریت بحران نیز، بحران را انحراف از وضعیت تعادل تعریف کرده ­اند. پس شاید بتوان بی ­تفاوتی را نیز نوعی بحران نامید.
بی تفاوتی سازمانی یک عامل مخرب در سازمان بوده و نوعی بحران خاموش، سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا می­باشد.
به دنبال این بی ­تفاوتی شاهد موارد ناخوشایندی در سازمان خواهیم بود که پاره­ای از آنها عبارتند از:
۱) کاهش سطح کیفیت تولیدات و خدمات
۲) کارمندان فقط برای دریافت حقوق ماهانه خود سر کار خواهند آمد و انگیزه قوی­تر از این ندارند.
۳) استفاده از فرصتی برای گریز از کار
۴) بی ­تفاوتی به مشکلات، تخریبها و … سازمان و حتی کمک به سرعت بخشیدن آن
۵) بی­توجهی به حفظ و حراست از منابع ارزشمند سازمانی
۶) عدم توجه به نوآوری و خلاقیت و عدم زحمت دادن بخود حتی برای فکر کردن
۷) عدم مسئولیت­ پذیری در زمان بروز مشکلات و متهم کردن دیگران
پاسخ به این سوال بسیار مهم است که چرا کارکنان بی­تفاوت میشوند؟ در مراجع مختلف علل مختلفی برای این موضوع بیان شده است ولی به اختصار میتوان به موارد ذیل اشاره نمود:
* بی­توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان
* عدم شایسته سالاری
* برخورد گزینشی و غیر سازمانی با تخصص افراد: چه بسا افرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی بخاطر برخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرار می­گیرند و بالعکس.
* عدم وجود و یا عدم کفایت نظارت مستمر بر عملکرد پرسنل و ارزش گذاری بر عملکرد آنها
* عدم شناخت نیازهای کارکنان و پاسخ مناسب به آنها مانند نیاز به شکوفائی
* توجه خاص به بعضی از مشاغل خاص در سازمان
* تمرکز قدرت در دست عده­ای و تبعیض
* عدم مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم­گیری
* بی­توجهی به مسائل معیشتی و رفاهی کارکنان
* عدم اطلاع کارکنان از میزان اثرگذاری آنها در فرایند ها و عدم اطلاع از نتایج عملکرد خود
* اما یکی از دلائل مهمی که نباید از آن غافل شد، عدم شناخت چشم انداز (Vision) سازمان است. کارکنان معمولا یک ایده مبهم از چشم­انداز سازمان دارند و یا اصلا آن را نمی­شناسند. در این حالت سازمان چگونه میتواند یک روح واحد باشد و بتدریج نیرو هائی که قادر به فهم این موضوع نمی باشند از قافله جدا و کنج عزلت را انتخاب می­ کنند.
آنها یک معنای مشترک از یک تصویر بزرگ را احساس نمی­ کنند و هدف خود را در آغاز فعالیت روزانه خود نمی­دانند. اگر از آنها بپرسی که چرا اینکار را انجام میدهی؟ لابد خواهند گفت چون رئیسم گفته، چون اینکار مرسوم است. چون دستور العمل­های پوسیده قدیمی اینجور میگوید، به هر صورت درکی از مفهوم واقعی و نتیجه ارزش کار خود در این فرایند سازمانی را ندارند.
به ندرت میشود مدیر ارشد یا مدیر عاملی را پیدا کرد که این سه سوال رو از کارکنان خود در حین بازدیدش بپرسد:

 

 

    • چشم انداز واحد شما و یا سازمان چیست؟

 

    • مفهوم آن چیست؟

 

  • نقش شما در تحقق آن چیست؟

 

نکته دیگر این است که آیا ما بطور موثر از فن آوریهای ارتباطی استفاده می­کنیم از هزینه کردن در آن هراس نداشته باشیم زیرا به کمک آن به راحتی میتوان کارائی و اثر بخشی کارکنان را اندازه گرفت و تحلیل هزینه فایده نشان میدهد که بزودی این سرمایه گذاری بازگشت خواهد نمود.
این موضوع اهمیت زیادی دارد که کارکنان از محیط خود دلشاد بوده و به آن عرق و حمیت سازمانی داشته باشند و بتوانند در سایه آن کار تیمی بکنند نه اینکه مدیران صرقا این احساس را داشته باشند. آیا امنیت شغلی که از نیاز های سطوح پائین هرم مزلو می­باشد در سازمان شما وجود دارد. آیا کارکنان می­توانند به راحتی ایده­ها و نظرات کارشناسی خود را بیان کنند و نگران تهدیدهای محیطی نیستند.
آیا شما در فرایند توانمند سازی پرسنل خویش گامی برداشته اید و یا اصلا آموزشی در کار نیست. آیا تصور شما از توانمند سازی، اختصاص قدرت است یا به مفهوم ریشه ای و واقعی آن که ایجاد یک جو اعتماد سه گانه فیمابین بنگاه، کارمند و مدیر است فکر می کنید.
گاهی اوقات نیز شفاف نبودن فرایندهای سازمانی و عدم نتیجه گرفتن کارمند از اجرای آنها منجر به بی ­تفاوتی می­ شود.
پس با توجه به موارد ذکر شده می­توان نتیجه گرفت که بی­توجهی مدیریت، موجب جهالت سازمانی به کارکنان، و جهالت سازمانی به کارکنان نیز موجب مسموم شدن جو سازمان می­گردد که این به نوبه­ی خود بی ­تفاوتی سازمانی را به وجود می­آورد. مدیران در برخورد با این موضوع عکس العمل­­های متفاوتی از خود نشان می­دهند؛ بعضی فقط نگران می­شوند، بعضی چون چاره­ای نمی­یابند بی­تفاوت می­گذرند، بعضی چاره­ی کار را آموزش کارکنان می­دانند و بعضی (مدیران بی­تجربه) اصلا متوجه آن نمی­شوند. آنها در سازمان خود مشکلی نمی­بینند. اگر به بی ­تفاوتی مانند دیگر عوامل بحران­زا از قبیل کاهش نقدینگی، یا عدم فروش کالای تولید شده و مواردی از این قبیل توجه شود، می­توان به آن بعنوان یک عامل تخریبی در سازمان نگاه کرد. نگرش این چنین به موضوع بی ­تفاوتی با توجه به اینکه تاثیر زیادی بر سیستم­های مختلف در سازمان، به خصوص بر تولید دارد، بسیار جای تامل دارد.
در حوزه روانشناسی حالتی را که شخص پس از ناکامی طولانی امید تحقق هدف یا هدف­های خود را در وضعیتی به خصوص از دست می­دهد و می­خواهد از منشا ناکامی خود کناره­گیری کند بی ­تفاوتی می­گویند این پدیده ویژگی افرادی است که به کارهای تکراری و کسل کننده اشتغال دارند و در کار خود اغلب به این واقعیت تسلیم می­شوند که در محیط کار خود چندان امیدی به بهبودی و پیشرفت وجود ندارند.
حیطه بی تفاوتی در سازمان رفتار فردی را توصیف می­ کند که به صورت ماشین وار و بدون به کار بردن نبوغ و خلاقیت خود دستاوردهای سازمانی را بی چون و چرا انجام می دهد. طبعاً چنین پذیرش دستوری که به دور از هر گونه علاقه باشد، ممکن است در ظاهر باعث حفظ نظم سازمانی شود؛ ولی کارمند را به تلاش، پذیرش مسئولیت ها یا نشان دادن ابتکار تشویق نمی کند (دانای فر و همکاران، ۱۳۸۹: ۸۱). ولی آنچه باعث تسلیم شدن و بی تفاوتی افراد می شود، نارضایتی عمیق و به مدت طولانی است (گیزلا، ۱۳۷۸: ۱۳۶).
بی ­تفاوتی نوعی انحراف از وضعیت متعادل در سازمان است. در مدیریت بحران نیز، بحران را انحراف از وضعیت تعادل تعریف کرده اند پس شاید بتوان بی ­تفاوتی را نیز نوعی بحران نامید. در نظریه انگیزش و بهداشت، روانی طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود دارای خصوصیتی دو گانه است یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم احساس عدم رضایت می­ کند و چون شرایط و عوامل فراهم شود، احساس عدم رضایت کاهش یافته و به تدریج به بی ­تفاوتی می­انجامد.
بی شک، کارکنان منابعی بادوام و معاله نشدنی برای سازمان بشمار می آیند و قادرند که سایر منایع سازمانی را در جهت درست به کار اندازند و سازمان را در راستای تحقق اهداف آن سوق دهند. رمز مزیت رقابتی باثبات و پایدار در دنیای امروز، توسعه کارکنانی با این توانمندی هاست (Barney, 1991). اما کارکنان بی توجه نه تنها مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد نمی­ کنند، بلکه باعث افزایش هزینه های سازمانی نیز خواهد شد. علاوه برآن، فرد بی توجه نسبت به تحقق اهداف سازمانی نیز بی انگیزه میوشد (Leander, 2009).

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Copyright © All rights reserved. | Newsphere by AF themes.