اثربخشی سازمان

علمای مدیریت، عواملی را برای تحقق اثربخشی سازمان مورد توجه قرار داد هاند. تیلور (1878) اثربخشی را از طریق عواملی مانند به حداکثر رساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کار بردن منافع در حد مطلوب، قابل تحقق می دانست. فایول  (1925) اثربخشی را نتیجه اِعمال قدرت و نظم و انضباط شفاف در داخل سازمان  می دانست (نجف بیگی، 1379) .

کامرون اثربخشی سازمان را وضعیتی می دانست که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطرح شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست یابد (cameron,1979).

بالاخره، هوج سازمانی را اثربخش می دانست که بدون توجه به سایر نتایج به دست آمده، با محیط خود در تعامل باشد(hodge,1988).

 

برخی افراد اثربخشی را معادل سود یا  بهره دانسته و برخی دیگر آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته اند (محمدزاده، 1375).

پارسونزو امیتای اتزیونی ، (1969)  اثربخشی را توانایی سازمان در استفاده کارآمد از  منابع موجود برای نیل به اهداف خاص تعریف کرده اند . پارسونز برای اثربخشی چهار بعد قائل می شود و هر بعد را دارای چهار شاخص می داند و در نتیجه 16 شاخص را در 4 طبقه به شرح زیر مطرح می نماید:

الف-  سازگاری شامل شاخص های قابلیت، انطباق، رشد و توسعه.

ب-  دستیابی به هدف، مشتمل بر شاخص های موفقیت، کیفیت، کسب منافع و کارآیی.

ج-  تمامیت شامل شاخص های رضایت، جو، ارتباطات وتعارض.

د-  دوام شامل شاخص های وفاداری، علائق اساسی زندگی، انگیزش و هویت . (میرکمالی، 1373)

 

سی شور (1967) اثربخشی سازمان را توانایی بهره وری از محیط برای کسب منابع کمیاب و ارزشمند جهت تداوم کارکرد سازمان تعریف می نماید و آن را منوط به موفقیت در سه زمینه تحقق اهداف سازمان؛ حفظ بقای سازمان؛ اِعمال کنترل جهت حفظ سازمان میداند . (شیرازی، 1373)

 

 

 

2-2-2 محاسبه اثربخشی

برای سنجش عملکرد سازمان، شاخص ها و روش های متعددی ارائه شده است که هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثربخشی سازمان را به دست می دهند. دو رویکرد مهم برایمحاسبه اثربخشی به این ترتیب طبقه بندی شده اند1. – رویکرد سنتی  2- رویکرد نوین

رویکرد سنتی: در مدل سنتی، برای محاسبه اثربخشی، از سه روش متفاوت استفاده می شود:

الف) روش مبتنی بر تأمین منابع  ب) روش مبتنی بر فرآیند درونی  ج) روش مبتنی برتأمین هدف

 

 

الف)  روش مبتنی بر تأمین منابع : شاخص هایی که اثربخشی سیستم تأمین منابع سازمان با آنها مورد ارزیابی قرار می گیرد، از این قرارند:

  • توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند
  • توان نظام تصمیم گیری سازمان در درک وتفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج
  •  حفظ فعالیتهای روزانه در داخل سازمان
  •  توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

 

ب) روش مبتنی بر فرآیند درونی: در این روش، اثربخشی به معنای میزان سلامت و کارآیی سازمان است. یک سازمان کارآمد، فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد؛ به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند.

ج) روش مبتنی بر هدف: به منظور سنجش اثربخشی سازمان، هدف های مورد نظر سازمان شناخته می شود و سپس عملکرد سنجیده و اندازه گیری می شود.  هدف هایی از قبیل به حداکثر رساندن سود، جلوگیری از دست دادن بازار و ایجاد محیط واقعی برای محصولات سازمان یا داشتن محیط سازمانی سالم) ال دفت،1377 )

 

رویکرد نوین:  شامل روش مبتنی بر رضایت گروه های ذینفع و روش مبتنی بر ارزش های رقابتی می شود.

 روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذینفع :افراد و گروه های ذینفع در این روش، بستانکاران، عرضه کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت هستند و تعیین میزان رضایت آنها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می آید.

روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی :رابرت کویین و جان رورباخ  با ادغام شاخص های  عملکرد مختلف برای تعیین اثربخشی سازمان، روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی را ارائه نمودند.  در این روش متخصصان، فهرستی جامع از شاخص های عملکرد تهیه کرده و به آنها نمره می دهند.  در واقع با تلفیق معیارهای اثربخشی سه دسته اساسی از ارزش های رقابتی را  ارائه نمودند. در این روش متخصصان، فهرستی جامع از شاخص های عملکرد تهیه کرده و به آنها نمره می دهند.  در واقع با تلفیق معیارهای اثربخشی سه دسته اساسی از ارزش های رقابتی تعیین شد. این سه دسته از ارزشها می توانند با هم ترکیب شوند و کانون های هشت گانه از معیارهای اثربخشی را تشکیل دهند(رابینز، 1379)

  • عملکرد سازمانی

امروزه عناوینی چون سازمان موفق، ماندگار، آرمانی، سرآمد، متعالی و غیره از عبارت‌های رایج حوزه مطالعاتی سازمان و مدیریت‌اند و گروه‌های مختلفی از افراد به دنبال شناسایی و معرفی ویژگی‌های این قبیل سازمان‌ها هستند. سازمان با عملکرد برتر، سازمانی است که در یک دوره زمانی بلندمدت از راه توانایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش سریع به این تغییرات، ایجاد ساختار مدیریت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابلیت‌های کلیدی و رفتار مناسب با کارکنان به‌عنوان اصلی‌ترین دارایی، به نتایجی بهتر از سازمان‌های هم‌تراز دست می‌یابد (عیسی خانی، 1387).

عملکرد نتایج قابل‌اندازه‌گیری، تصمیمات و اقدامات سازمانی است که نشان‌دهنده میزان موفقیت و دستاوردهای کسب‌شده است. هزینه‌ها بخش محوری از عملکرد محسوب می‌شوند، درعین‌حال عملکرد تقریباً هر هدف رقابتی و تعالی غیرمادی نظیر قابلیت اطمینان، انعطاف‌پذیری، کیفیت و سرعت را نیز در برمی‌گیرد (بیاضی و همکاران، 1388).

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‌ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است (داداش زاده، 1390).

  • شاخص‌های عملکرد

هر شاخص عملکرد از یک عدد و یک واحد اندازه‌گیری تشکیل‌شده است، عدد میزان اهمیت (مقدار) و واحد معنای آن عدد را به ما نشان می‌دهد و همواره به یک هدف متصل‌اند. شاخص‌ها می‌توانند توسط واحدهای یک‌بعدی مثل ساعت، متر، نانوثانیه، دلار، تعداد گزارش‌ها و غیره نشان داده شوند.

اکثر شاخص‌های عملکرد جزو یکی از 6 گروه زیر قرار می‌گیرند:

 

  1. اثربخشی: میزان برآورد شدن نیازها توسط هر فرآیند را نشان می‌دهد. (آیا کار درستی انجام می‌دهیم؟)؛
  2. کارایی: میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرآیندها برای رسیدن به اهداف نهایی را نشان می‌دهد. (آیا کارها را درست انجام می‌دهیم؟)؛
  3. کیفیت: درجه تطابق کالا و یا خدمات با انتظارات و نیازهای مشتری؛
  4. زمان‌سنج: میزان درست انجام شدن و سروقت بودن هر یک از عملیات را اندازه می‌گیرند. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت‌ها تعیین شود. این محدودیت‌ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می‌شوند؛
  5. بهره‌وری: میزان ارزش‌افزوده هر فرآیند بر مبنای تقسیم‌بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف‌شده؛ و
  6. امنیت: میزان سلامتی سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه‌گیری می‌نماید.

رات[1] و همکاران (1990) بیان می‌کنند که شاخص‌های عملکردی می‌بایست بازخوری از فاصله میان عملکرد خود آنان و بهترین حالت در بازار در طول زمان فراهم کند و می‌بایست یادگیری سازمان و بهبود مستمر را سرعت بخشد (داریانی و همکاران، 1386).

 

 

[1] – Roth

ارزیابی عملکرد کارکنان

سنجش عملکرد، عنصری حیاتی از نظام مدیریت عملکرداست؛ یعنی رصدی که نشان می دهد تغییر در کجا نیاز است و چه چیزی رفتارهای مورد انتظار را ایجاد می کند. سنجش عملکرد مربوط به گذشته است ولی مدیریت عملکرد از تعمیم داده ها برای بدست آوردن اطلاعاتی درباره آینده استفاده می کند بنابراین، این ها موجودیت های متفاوتی هستند )یاوری و همکاران،1392، ص86). ارزشیابی عملکرد، یک ابزار مدیریت انسانی است که  بیش از هفت دهه است که توجه زیادی را به خود جلب کرده است. البته هنوز توافقی بین محققان و مدیران در رابطه با ویژگی های یک سیستم ارزشیابی عملکرد خوب وجود ندارد. دلیل این عدم توافق، بر تمرکزهای مختلف آن ها استوار است (Abubakr, 2013, p: 101).

ارزیابی عملکرد یکی از روش هایی است که برای ارزیابی کارکنان شرکت ها و سازمان ها، بیشترین استفاده را دارد در واقع یک سیستم رسمی است که به منظور برآورد میزان مشارکت کارکنان در دست یابی به نتایج و تحقق اهداف سازمانی در طول یک دوره زمانی به کار گرفته می شود. حوزه اندازه گیری عملکرد اثر بالقوه ای در عملکرد سازمانی دارد و عملکرد سازمانی خوب نیز در اثر بخشی (برحسب حجم و کیفیت) و کارایی (در تامین خدمات و کالاهای عمومی) بسیار موثر است. ابن الرسول و همکارانش به نقل از آزبرن[1] و گابلر[2] بیان می کنند که اگر” نتایج را اندازه گیری نکنید، نمی توانید موفقیت را از عدم موفقیت تشخیص دهید و اگر نتوانید موفقیت را تشخیص دهید، نمی توانید به آن پاداش دهید و اگر نتوانید انحراف را تشخیص دهید، نمی توانید آن را اصلاح کنید (مرادی، جمالی، زنجانی، 1391، ص 36).

ارزیابی عملکرد[3] به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می شود که به منظور افزایش سطح استفاده ی بهینه از امکانات و منابع درجهت  دستیابی به هدف ها به شیوه ای اقتصادی توام با کاریی و اثربخشی صورت می گیرد. این فرآیند بسیار گسترده است و تا حدودی باعث سردرگمی افراد خواهد شد.

ارزیابی عملکرد سنجش متناوب میزان نیل به اهداف کوتاه مدت و بلندمدت و گزارش دهی نتایج به تصمیم گیران به عنوان تلاشی در جهت بهبود عملکرد برنامه ها می باشد. سیستم های ارزیابی عملکرد اطلاعات کیفی مورد نیاز مدیران را فراهم می کنند؛ به طوری که معیاری برای تشخیص انجام یا عدم انجام امور در مسیر صحیح به دست می دهند (جعفری، نوری، طالبی،1390، صص 46 – 45). ارزشیابی عملکرد، هسته اصلی سیستم های مدیریت عملکرد را تشکیل می دهد. به نقل از سوان پوئل[4] و همکاران، ارزشیابی عملکرد فرآیند سیستماتیک و رسمی از شناسایی، مشاهده، سنجش، ثبت، و توسعه نقاط قوت و ضعف شغلی کارکنان می باشد. چن[5] وکو[6]، (2004) ارزشیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ضروری برای سازمان توصیف کرده اند. فلتچر[7]، (2001) عنوان کرد که ارزشیابی عملکرد دارای رویکرد استراتژیکی است و سیاست های سازمانی و فعالیت های منابع انسانی را به هم ترکیب می نماید. البته واکنش ها و اختلاف ها از سوی کارکنان اغلب ناگزیر می باشد. عدم رضایت و احساس بی عدالتی درفرآیند و نا برابری در ارزیابی ها می تواند هر سیستم ارزشیابی را به شکست منتهی نماید (Anastasios et al, 2011, p: 826).

ارزیابی عملکرد کارکنان، نشان می دهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابلاغ شده انجام داده است یا خیر. از طریق ارزیابی، نارسایی ها و نقاط ضعف خدمتی کارکنان تشخیص داده می شود و از طریق هدایت و آموزش در جهت رفع آن ها اقدام می گردد. ارزیابی کارکنان به شیوه صحیح، باعث ایجاد یک محیط کاری مناسب مطلوب، همراه با تفاهم کاری برای کارکنان و مدیران می شود. در عین حال، ارزیابی، یک وسیله است نه هدف. وسیله ای است که اگر به نحوه صحیح به کاربرده شود باعث ایجاد توسعه ضوابط بجای روابط در امور اداری می شود؛ تفاهم بین کارکنان و مدیران را توسعه می دهد و باعث ایجاد تصمیم های منصفانه، صحیح و عادلانه در باره کارکنان می شود (سبحانی، باقری، بهرامی، طاهری پور کلانتری،1390، ص 156).

ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی است. ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان شاخص و اعطای پاداش به آن ها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است ( پارسا، شاهنده، کمالی ، ناجی، سامی،1392، ص379).

[1]. Osborne

[2]. Gaebler

[3]. Evaluation

[4]. Swan Puyl

[5]. Chen

[6]. Kuo

[7]. Fletcher

کارکردهای رفتار شهروندی سازمانی 

پودساکف وهمکارانش[1](1990)کارکردهای رفتار شهروندی سازمانی  را بدین شرح بیان می کنند:

  • موجب افزایش همکاری وبهره وری مدیریتی می شود.
  • نیازبه تخصیص منابع کمیاب رابرای حفاظت ازمنابع سازمان ونظارت وکنترل براجرا وانجام وظایف روزمره راکاهش می­دهد.
  • باعث آزادی منابع می­شود.
  • هماهمنگی فعالیت­هارابین اعضای تیمی وگروه­های کاری تسهیل می­کند.
  • سازمان­ها راقادر می­سازند تامحیط­کاری سازمان راخوشایندتر سازندتاکارکنانِ باکیفیت بالا راجذب کنند.
  • باکاهش تغییرپذیری در عملکرد واحدهای­کاری عملکرد سازمانی راافزایش میدهد.
  • توانایی سازمان رادرتطبیق باتغییر محیطی افزایش می­دهد.

2-1-8)تاثیر رفتارشهروندی بر عملکرد سازمان:

رفتار شهروندی سازمانی از طریق افزایش بهره وری کارکنان و تسهیل  همکاری دربین گروه های کاری سازمان  می تواند تونایی سازمان را در تطبیق باشرایط و تغییرات محیطی  افزایش دهد و نتایج مثبتی را برای سازمان ایجاد نماید (Zehir etal., 2004). به عقیده کارام بایا[2] 1989 کارکنانی که در واحد های سازمانی باعملکرد بالا کار می کنند بیشتر به رفتارهای شهروندی پرداخته اند (صائمی و محمودی،1387). برخی از محققان  تاثیر رفتار شهروندی بر عملکرد سازمان را  برشمرده اند که از آن جمله می توان  به  موارد  زیر اشاره کرد (توکلی،1386).

  • رفتار شهروندی سازمانی کارائی همکاران را بالا می برد. رفتارهای کمکی به انتشار تجارب و مهارتها درمیان اعضای گروه و یا واحد کاری کمک می کند.
  • رفتار شهروندی سازمانی کارائی مدیران را بالا می برد. کارمندان جوانمرد وقت مدیر را از درگیر شدن در مشکلات کوچک آزاد می کنند.
  • رفتار شهروندی سازمانی به بهبود عملکرد گروه کمک می کند. رفتار کمکی باعث بهبود اخلاق،روحیه،انسجام گروهی می شود. بنابراین نیاز برای صرف انرژی و زمان برای حفظ کارائی گروه کاهش می یابد.
  • رفتار شهروندی سازمانی با جذاب تر کردن مکان کاری ، توانائی سازمان را برای جذب ونگهداری کارآمدترین کارمندان افزایش می دهد.
  • رفتارهای شهروندی سازمانی به ثبات عملکرد سازمان کمک می کند.
  • رفتار شهروندی سازمانی با گسترش یک مرکز اجتماعی باعث افزایش کارائی سازمان می شود.
  • رفتارهای کمکی باعث بهبود اخلاق و انسجام گروهی می شوند و احساس تعلق را بین اعضای گروه به وجود می آورند واین باعث جذب و نگهداری بهترین کارمندان می شوند.
  • نشان دادن جوانمردی و شکایت نکردن در مورد چیزهای بی ارزش،احساس وفاداری وتعهد را نسبت به سازمان افزایش می دهد که ممکن است باعث بقای کارمندان شود.
  • رفتار شهروندی منابع و امکانات را برای صرف در راه اهداف موثر آزاد می کند. وقتی که کارمندان در مشکلات کاری به یکدیگر کمک می کنند نیازی به کمک مدیر نمی باشد و درنتیجه مدیر وقت بیشتری را صرف مسائل یا اهمیت تر می کند. اگرکارمندان توانائی شغلی شان را از طریق فعالیت های خود رشدی افزایش دهندوظایف خود را با مهارت بیشتری انجام می دهند.
  • رفتارهای شهروندی سازمانی توانایی سازمان را برای سازگار شدن با تغییرات محیطی افزایش می دهد . کارمندانی که مشارکت فعال در جلسات سازمانی دارند به افشای اطلاعات در سازمان کمک می کنند که این عامل میزان تاثیر پذیری  اطلاعات  را  افزایش می دهد.
  • رفتار شهروندی سازمانی به هماهنگی فعالیت ها در بین اعضای گروه های کاری کمک می کند. نشان دادن شرافت شهروندی به وسیله مشارکت فعال داوطلبانه در جلسات و واحدهای کاری به هماهنگی فعالیتها در بین اعضای گروه کمک می کندو این به صورت بالقوه باعث افزایش کارایی گروه می شود.

در هرصورت تعدادی از مطالعات تجربی نشان داده است که رفتار شهروندی سازمانی یک عامل تاثیر گذار بر عملکرد فردی کارکنان و اثربخشی سازمانی است (Zhao etal, 2014).

2-1- 9) رفتار شهروندی در حوزه اداره امور عمومی :

فراتر از جنبه سازمانی رفتار شهروندی ، یک بعد دیگر رفتار شهروندی ، بعد اجتماعی و ملی این رفتارها است . رفتار شهروندی در سطح کلان و عمومی علاوه بر رفتارهای متداول شهروندی نظیر وفاداری و فرمانبرداری ، در جوامع مدرن در بر گیرنده فعالیت های نظیر مشارکت ، اجتماع گرایی ، عدالت اجتمای ، اقدامات داوطلبانه و تسهیم مسئولیت های فردی است . سه عنصر  اصلی رفتار شهروندی عمومی شامل پیروی از قانون ، وفاداری به نهاد های اجتماعی و مشارکت در زندگی اجتماعی است، که می توان آنها را در سه بعد ملی ، محلی و سازمانی مورد بررسی قرار داد. در بعد ملی رفتار شهروندی شامل صرف زمان و تلاش جهت اجرای مسئولیت های اداری و دولتی ، تسهیم اطلاعات و ایده ها با دیگران و مشارکت در موضوعات مهم و بحث برانگیز اجتماعی است در این حوزه رفتار شهروندی راباتئوری های مدیریتی و به خصوص تئوریهای مدیریت دولتی می توان تبیین کرد. رفتار شهروندی یک جنبه مهم از فعالیت های انسانی است که در مطالعات اداره امور عمومی و مدیریت توجه زیادی را طلب می کند. با  وجود این تا دهه 1980 تنها مطالعات اندکی به تحلیل رفتارر شهروندی در جنبه مدیریت و به خصوص در بعد تئوری اداره امور عمومی پرداخته اند. مطالعات اولیه بر روی مشارکت ، وکالت دادن و الزامات شهروندی در محیط های محلی و ملی تمرکز کرده اند. نظیر باربر[3]، (1984) و پت من[4] ، (1970). برخی دیگر از مطالعات بر این موضوع تاکید کرده اند که فعالیتهای ارادی و اختیاری افراد ابزار مفیدی برای حکومت ها برای بر چیده شدن بر مشکلات بودجه ای به منظور دستیابی به ثبات و بهبود اثر بخشی در حوزه دولتی می باشند. باکس ، (1998) و فردریکسون (1997). عده ای از افراد جامعه تمایل زیادی به رفتار شهروندی در سطح ملی و کلان نداشته و بیشتر بر محیط های نزدیکتری  نظیر سطح محلی تاکید دارند و در این سطح به مشارکت و فعالیتهای اجتماعی می پردازند. در سطح محلی رفتارهای شهروندی با فعالیت های نظیر کمک به انجام امور مربوط به ایالت ها و محلات ، مشارکت در طرح های محلی و توجه به الزامات شهروندی ، شناخته می شوند. همانطور که قبلاً نیز ذکر شد ، عده ای دیگر نیز بر جنبه سازمانی رفتارهای شهروندی تاکید کرده اند و معتقد بودند که رفتارهای شهروندی سازمانی برای ایجاد یک جو سالم در درون سازمان به خصوص برای بهبود کیفیت خدمات در سازمانهای دولتی مورد نیاز است .

[1] Podsakoff

[2] Karambaya

[3] Barber

[4] Pateman

اهداف ارزیابی عملکرد سازمانی

شیخ زاده به نقل از مطالعه ی که فارمر(2004) از 147 سازمان خصوصی و دولتی در انگلستان به عمل آورده موارد مندرج در جدول(2-6)را بعنوان اهداف بکارگیری ارزیابی عملکرد معرفی نموده است (بخش سمت راست جدول).

به طور کلی، می توان اهداف ارزیابی عملکرد را در سه مورد ذیل خلاصه نمود:

  • تقویت حس برنامه ریزی، پاسخ گویی، مشارکت و شفافیت عملکردها
  • شناسایی نقاط قوت و ضعف عملکردها
  • تکامل، تعالی وبهبود مستمر عملکرد

ودر مجموع می توان هدف نهایی ارزیابی عملکرد را بهبود اثربخشی سازمانی دانست (شیخ زاده;1388).

 

جدول 2- 5): اهداف ارزیابی عملکرد سازمان(شیخ زاده;1388)

دیدگاه فارمر دیدگاه سایر محقق
 

·         امکان مدیریت عملیات وکنترل اثربخشی وکارایی

·         توسعه ی مدیریت علمی در سازمان

·         نشان دادن ارزش کسب شده

·         تسهیل ارتباط ومدیریت اثربخش ذینفعان

·         هم راستاسازی عملیات با راهبرد

·         بهبود مستمر کیفیت

·         پشتیبانی از پاسخگویی عمومی

·         تضمین انطباق با معیارهای شغلی

·         ایجاد انگیزش وجبران خدمات کارکنان

 

·         توسعه ی فرآیند هدف گذاری صحیح در سازمان

·         تقویت فرآیند بهبود دائمی در سازمان

·         استفاده بهینه از منابع

·         ارتقای توان سازمان در نیل به اهداف

·         تصمیم گیری دقیق تر مسئولین

·         مشخص شدن نقاط قوت وضعف عملکردها

·         افزایش مشارکت جامعه با سازمان به واسطه ی آگاهی از عملکرد

·         نهادینه شدن پذیرش تغییر

·         تحول وتعالی سازمان

 

 

 

 

2-2-11) عملکرد شرکت ها از  دیدگاه های مختلف

می توان عملکرد سازمانی را براساس دیدگاه های مختلف زیر مورد بررسی قرار داد:

1.عملکرد شرکت از دیدگاه بازار مشتری، 2.عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای عوامل و 3.عملکرد شرکت از دیدگاه بازارهای مالی.

2-2-11-1) عملکرد شرکت از دیدگاه بازار مشتری

مشتریان در تمامی بازارهای محصولات رقابتی، ناگزیر از انتخاب در برخی امورند.آنان می توانند برای برآوردن نیازهای خود، از میان پیشنهادهای مختلف کالاها و خدمات به بهترین آنها بپردازند.بنابراین مدیران شرکتی که در بازار محصول خاصی به رقابت می پردازند، برای جذب مشتری با توسعه ارزش ویژه ای در بخشی از بازار، فروش سودآور خواهند داشت.ارزش پیشنهادی مربوط به ترکیب محصول وخدماتی است که شرکت بصورت قیمت، شکل ظاهری محصول، کیفیت، قابلیت دسترسی، تجربه خرید و خدمات و ضمانت پس از فروش به مشتریان خود عرضه می نماید.مشتریان و مشتریان بالقوه باید فکر کنند که ارزش پیشنهادی کسب وکار، عملکرد بهتری دارد وگرنه خرید از رقبا را انتخاب خواهند کرد.مدیران برای اطمینان از جریان کافی عواید از اینکه (1) محصولات و خدمات شرکت نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده می سازد، (2) ارزش پیشنهادی از سایر رقبا متمایز است و (3) میزان عواید، از هزینه خلق ارائه ارزش پیشنهادی فراتر می باشد، اطمینان حاصل نمایند.مدیران ارزش پیشنهادی خود را با تمرکز برمعیارهای اصلی ارزش مشتری بررسی می کنند.معیارهای ارزش مشتری ممکن است مالی یا غیرمالی باشد.برخی از معیارهای متداول موجود در این زمینه عبارتند از:

 

معیارهای مالی

  • درآمد یا رشد درآمد : این معیار نشان دهنده تمایل بیشتر به خرید کالاها یا خدمات شرکت است.
  • حاشیه سود ناخالص : درآمد حاصل از فروش منهای هزینه های مستقیم و غیرمستقیم تولید کالاها یا خدمات مذکور، نشان دهنده تمایل مشتریان به پرداخت قیمت های مناسب به ازای ارزش محصولات و خدمات شرکت می باشد.
  • هزینه ضمانت و یا بازگشت محصول : معیارهای مذکور دیدی از کیفیت محصول و میزان تأمین انتظارات مشتری از شکل ظاهری و ویژگیهای محصول ارائه می دهند.

معیارهای غیرمالی

  • سهم بازار یا رشد بازار : سهم بازار، معیار پذیرش پیشنهادهای رقابتی در بازار توسط مشتری است.سه بازار با تقسیم فروش شرکت (درآمد) به فروش کل رقبا محاسبه می گردد.
  • رضایت مشتری : این معیار، برداشت مشتری از ارزش و میزان تأمین انتظارات از محصولات یاخدمات را منعکس می سازد.این اطلاعات معمولاٌ با پیمایش تلفنی یا پستی، پس از فروش محصول یا ارائه خدمات جمع آوری می گردد.
  • معرفی محصول به دیگران : این معیار بیانگر وفاداری مشتری است (سایمونز;1385).

تعهد سازمانی

مقدمه

اسکات و ژاف در سال  1999 مطرح کردند که منشأ اصلی مزیت رقابتی برای سازمان ها، فداکاری، کیفیت تعهد و توانایی نیروی کار است (رضائیان و کشته گر، 1387). چرا که نیروی انسانی وفادار و سازگار با سازمان، حاضر است فراتر از وظایف مقرر در شرح شغلش فعالیت نموده و در نتیجه موجبات اثربخشی سازمان را فراهم نماید.(رُاِپکی به نقل از حاج کریمی و همکاران، 1387). در واقع، امروزه سازمان هایی موفق اند که دارای کارکنان توانمند و متعهدی باشند؛ کارکنانی که بر مشتری مداری و افزایش بهره وری تأکید داشته و از این رو، مرتباً سیستم ها و فرایندهای کاری را بهبود بخشند (گواِنزی و پِلونی به نقل از رضائیان و کشته گر، 1387).

استونر و فریمن(1996) بر این باورند که هیچ سازمانی نمی تواند موفق شود مگر اینکه اعضا و کارکنان سازمان نسبت به آن نوعی تعهد داشته باشند و در جهت تحقق اهداف آن تلاش کنند (مرتضوی و مهربان، 1382).

2-2-1 مفهوم تعهد

تعهد از زمره واژه هایی است که تعاریف زیادی برای آن از دیدگاه های مختلف ارائه شده است (احمدپور و شائمی، 1378).

تعهد در زبان فارسی به معنای گردن گرفتن، شرایط و پیمان، خود را ملزم به انجام عملی دانستن، تعریف شده است (زینی وند، 1383)

شهید مطهری درباره ی تعهد چنین می گوید : تعهد به معنی پایبندی به اصول و فلسفه یا قراردادهایی است که انسان به آن ها معتقد است و پایدار به آن ها می باشد. فرد متعهد کسی است که به عهد و پیمان خود وفادار باشد و اهدافی را که به خاطر آن ها و برای حفظ پیمان بسته است صیانت کند (پوریوسف، 1389).

سالانسیک(1977) تعهد را عبارت از پیوند فرد به اعمال و اقدامات فردی وی می داند. این تعریف که خود از تعاریف ارائه شده توسط کیزلدو و ساکامورا(1966) اقتباس شده، یک تعریف عملیاتی از این واژه است. منظور کلی از این تعریف این است که تعهد، زمانی واقعیت می یابد که فرد نسبت به رفتار و اقدامات خود احساس مسئولیت و وابستگی نماید  (احمدپور و شائمی، 1378).

واژه تعهد در حوزه های مختلف معانی ویژه ای دارد. در حوزه ی اخلاق، به معنای تعهدات ارزشی و علایق مشترک در فهم روابط بین ذهنی، مابین تعداد زیادی از کنشگران، عمدتاً با پشتوانه ی تعاملات گفتمانی نسبتاً گرم استوار است. در حوزه ی اقتصاد، بر تعهدات مشترک بر کنترل منابع اقتصادی و علایق مشترک در بده بستان، مابین تعداد کنشگر، با پشتوانه روابط مبادله ای، مبتنی است. در حوزه ی فلسفه، واژه تعهد به معنای وجدان انسانی است. یعنی وجدان پهناور و عمیقی که تمام خوشی ها و ناملایمات انسان ها را در خود درک می کند (جعفری به نقل از معین فر).

2-2-2 انواع تعهد

هرسی و بلانچارد در سال 1989، اظهار می دارند که مدیران اثر بخش در مجموعه ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر دارند. این تعهدات باهم چهارچوب اصلی رسیدن به برتری مدیریت در درازمدت را تشکیل می دهند (رضاییان،1385).

  1. تعهد نسبت به مشتری : اولین و شاید مهم ترین تعهد مدیران، تعهد نسبت به مشتریان یا ارباب رجوع است. مدیران موفق می کوشند تا خدمات ارزنده ای را به مشتریان ارائه دهند (شفیعی نیک، 1389). مشتری در اصل ملاک تعهد خدمت محسوب می شود (پوریوسف،1389). مشتری به کسی می گویند که به نحوی صحیح از کار واحد مربوط به یک مدیر استفاده کند. کار بعضی مدیران به طور مستقیم در مشتری بیرونی تأثیر می گذارد. در مورد بعضی دیگر، مشتری اصلی، مشتری درونی است. چه مشتری بیرونی باشد و چه درونی کلید این تعهد خدمت است. مدیران به دو طریق عمده تعهد خود را نسبت به مشتری نشان می دهند (مجیدی به نقل از شفیعی نیک، 1389). خدمت به مشتری و ایجاد اهمیت برای مشتری.
  2. تعهد به سازمان : مدیران موفق به سازمانشان افتخار کرده و این افتخار را در رفتارشان نشان می دهند و بدین گونه حس افتخار را به تدریج به دیگران نیز القاء می کنند.آن ها منعکس کننده ی حس غرور در سازمانشان هستند (شفیعی نیک، 1389). این مدیران تعهد خود را به شکل های مختلف نشان داده و تلاش می کنند تا این تعهد نسبت به سازمان از طریق سه راه انجام گیرد (پوریوسف،1389). نشان دادن استقلال در فکر و عمل، کسب مهارت های لازم برای اعمال مدیریت و پذیرفتن انتقادهای سازنده.
  3. تعهد به خود : این تعهد تکیه بر شخص مدیر دارد. مدیران ممتاز تصویری قوی و مثبت از خویش برای دیگران رقم می زنند و در همه ی موقعیت ها به عنوان قدرتی قاطع عمل می کنند (اسماعیل نژاد ملکی، 1388). البته بایستی توجه کرد که این تعهد با خودپسندی یا تکبر اشتباه گرفته نشود (شفیعی نیک، 1389). تعهد به خود از سه فعالیت خاص معلوم می شود (ذوالقدر،1384). نشان دادن خود مختاری، تثبیت مقام خود را به عنوان مدیر و قبول انتقادهای سازنده (پوریوسف، 1389).
  4. تعهد به افراد : این تعهد بر کار تیمی و فرد فرد اعضای گروه تأکید دارد. این تعهد مدیریت بر سازمان تأکید دارد. مدیران ممتازنسبت به کسانی که برای آن ها کار می کنند ایثار نشان می دهند. تمایل مدیر به صرف وقت و انرژی و کار روزانه با زیردستان نشان دهنده ی تعهد مثبت او نسبت به افراد است. مدیران تعهد را به گونه ای مثبت از سه طریق نشان می دهند (ذوالقدر،1384). خوش نام کردن سازمان، حمایت از مدیران رده ی بالا و عمل کردن به ارزش های اصلی سازمان(چلبی، 1376).
  5. تعهد به کار : این تعهد بر وظایفی تکیه دارد که باید انجام گیرند. مدیران موفق بر وظایفی که مردم انجام می دهند، معنا می بخشند. آنان برای زیردستان کانون توجه و جهت را تعیین کرده، انجام موفقیت آمیز تکالیف را تضمین می کنند (اسماعیل نژاد ملکی، 1388). این تعهد از حفظ تمرکز صحیح بر کار، اهل عمل بودن و روشن ساختن کار اثر می پذیرد (پوریوسف، 1389).

البته صاحب نظران انواع مختلفی از تعهد را شناسایی و معرفی نموده اند. برای مثال تعهد سازمانی، تعهد شغلی، تعهد به هدف، تعهد به حرفه، تعهد به تغییر سازمانی، تعهد به یک استراتژی (شیرمحمدی، 1388).

در مورد عملکرد شغلی اشخاص در سازمان ها می توان آن را از دو بعد نوآورانه و استاندارد نیز مورد ملاحظه قرار داد. عملکرد شغلی استاندارد مربوط به  درجه ای است که کارمندان وظایف محوله ی سازمانی را انجام می دهند. سازمانی که فقط به این وظایف از پیش تعیین شده وابسته باشد ، یک نظام اجتماعی شکننده محسوب می شود. برای تطابق و مقابله با رقابت و نامطمئنی محیط سازمان ، مدیران آن باید رفتارهای کاری استانداردشان را از راه خلاقیت ، ترقی و درک شرایط و ایده های جدید برای تغییرات سازمانی افزایش دهند. از این رو برای اقدام خلاقانه توسط سازمان ها ، عملکرد شغلی نوآورانه موردی حیاتی محسوب می شود.(سجادی و امیدی ، 1387 : 83)

از دیدگاه دیگر عملکرد شغلی به سه قسمت، عملکرد شغلی عمومی[1] ، عملکرد شغلی فنی[2] و عملکرد شغلی بین فردی [3] تقسیم بندی می شود ، عملکرد شغلی عمومی نحوه عمل و اقدام یکپارچه در تمامی ابعاد شغل را در بر می گیرد. در مقابل عملکرد شغلی فنی مبتنی بر مهارت ها و توانائی های فنی مورد نیاز در شغل و عملکرد شلی بین فردی مبتنی بر ارزیابی توانایی تعامل و رابطه همکارانه با دیگر همکاران و کارکنان در سازمان می باشند. (گلپرور و خاکسار ، 1387 : 22)

روانشناسان و کارفرمایان فرض مسلم دانستند که توانایی هایی برای عملکرد شغلی مورد نیاز است که  مختص شغل بوده و بطور اساسی از شغلی به شغل دیگر متفاوت می باشد. (Kuncel et al , 2004:150) امروزه شخصیت به عنوان یکی از پیش بینی کننده های عملکرد شغلی پذیرفته شده است. شخصیت هر فرد نقش مهمی در عملکرد شغلی اش دارد زیرا شخصیت فرد انگیزش و نگرش فرد را نسبت به یک شغل و شیوه ای که فرد به اقتضائات شغلی پاسخ می دهد ، مشخص می کند.  با دانستن اینکه کدام ویژگی متناسب با کدام شغل است کمک بسیار زیادی به سازمان ها می شود تا با انتخاب مناسب نیروها ، بهره وری سازمان شان را بالا برده ، باعث افزایش رضایت شغلی نیروهایشان شوند و در هزینه های اقتصادی که به واسطه انتخاب نامناسب بر آن ها تحمیل می گردد نیز صرفه جویی شود. (کریمی ، 1388 : 26)

 

منابع متفاوتی در جذب افرادی وجود دارد که در سطوح عملکرد شغلی متفاوت قراردارند. در انتخاب پرسنل ، تلاش برای شناسایی تفاوت های فردی است که با عملکرد شغلی در ارتباط است و انتخاب افراد براساس شخصیت آنها صورت می گیرد هم چنین سازمان ها الزاما باید مخارجی را به برنامه های آموزشی اختصاص دهند (مانند برنامه های توجیهی یا اجتماعی کردن ، آموزش مهارت ها). شواهد نشان می دهند که آموزش باعث بهبود عملکرد شغلی افراد می شود و به طور خلاصه اینکه عملکرد شغلی افراد یک مفهوم یا سازه اصلی در تحقیقات می باشد. (Viswesvaran,2011:110)

عملکرد شغلی پی آمدهای گوناگونی دارد که یکی از این پیامدها ، رضایت شغلی می باشد و رضایت شغلی نیز به نوبه ی خود موجب افزایش عملکرد شغلی می گردد. بنابراین ، عملکرد کارآمد ، تابعی از کنش متقابل وضوح نقش ، صلاحیت ، محیط کار ، ارزش های کاری ، تمایلات و سلیقه های فرد و پاداش می باشد. بهبود و ارتقای عملکرد سازمان و افزایش بهره وری ، به منظور نیل به حداکثر بازدهی از منابع انسانی و مادی به کار گرفته شده ، از جمله بدیهیات و وظایف مهم مدیران است. (غضنفری و عابدی ،1388 : 150)

2-2-4. انواع عملکرد :

عملکرد شغلی یک سازه با اهمیت در روانشناسی سازمانی/صنعتی می باشد در واقع بیشترین کاری که روانشناسی سازمانی / صنعتی انجام می دهند تاثیر مثبتی است که بر روی عملکرد شغلی دارند. اهمیت ارزیابی عملکرد شغلی افراد ، به احتمال زیاد بر می گردد به شمار زیادی از مقالاتی که به این موضوع اختصاص یافته اند و هم چنین محققان برجسته ای که در این زمینه مطلب نوشته اند.  عملکرد شغلی نقش کلیدی در فعالیت های محققان و پژوهشگران دارد. (Viswesvaran,2011:110)

بیشتر محققان بر این اعتقادند که عملکرد شغلی یک سازه ی چند بعدی است و دو مورد مهم از این ابعاد عبارتند از  عملکرد زمینه ای و وظیفه ای. Befort , Hattrup , 2003 : 19) (

عملکرد وظیفه ای شامل رفتارهایی می شود که در فعالیت های مربوط به نگهداری در سازمان مانند تولید محصول ، مدیریت زیردستان ، ارائه خدمات و فروش کالا دخالت دارند ، اما عملکرد زمینه ای به عنوان رفتاری تعریف می شود که بر روی زمینه ی روان شناسی ، اجتماعی و سازمانی که کار انجام می شود (مانند کار به صورت تعاونی با دیگران ، پشتکار برای رسیدن به اهداف مشکل ، پیروی از قوانین سازمان و … ) ، تاثیر می گذارد. در واقع عملکرد زمینه ای به آن دسته از فعالیت های مربوط به شغل گفته می شود ( مانند سخت کار کردن ، کمک به دیگران) که به صورت غیر رسمی در اثربخشی سازمانی تاثیر دارند ، ولی به طور رسمی بخشی از شغل یا وظیفه تلقی نمی شوند. (Gellaty and Gregory,2000: 232)

2-2-4-1)عملکرد وظیفه ای :

عملکرد وظیفه ای برای رسیدن به عملکرد سازمانی بهتر ، از همکاری و تعاون افراد حمایت می کند و اشاره به فعالیت هایی دارد که قسمتی از سیستم رسمی پاداش هستند همچنین به الزاماتی توجه دارد که در شرح شغل مشخص شده اند. عموما عملکرد وظیفه ای شامل فعالیت هایی می شود که مواد اولیه وخام را به کالا وخدماتی تبدیل می کند که توسط سازمان تولید می شوند، بنابراین عملکرد وظیفه ای از تکمیل الزاماتی که قسمتی از قرارداد بین کارمند و کارفرما می باشد ، حمایت می کند. علاوه بر این عملکرد وظیفه ای به خودی خود می تواند به عنوان یک سازه چند بعدی تعریف بشود. (Sonnentag et al , 2010: 428)

عملکرد وظیفه ای فعالیت هایی را شامل می شود که مستقیما یا به طور غیر مستقیم با تبدیل منابع به محصول در مبادلات اقتصادی انجام می گیرد. این نوع عملکرد به طور قابل توجهی از شغلی به شغل دیگر متفاوت است  و بستگی به دانش ، مهارت ها و توانایی ها دارد و شامل نقش های معین و مشخص می باشد. عملکرد وظیفه ای در واقع همان وظایف و مسئولیت هایی هستند که در برگه شرح وظایف و مسئولیت های کارکنان ثبت می گردد و به طور مستقیم با انجام وظایف محوله در ارتباط هستند.  مثلا نظارت بر حضور و غیاب کارکنان. ارزیابی درست از این بعد نیازمند استانداردهای معین است.  (Kwong and cheung , 2003)

کمپبل[4] 1990 یک مدل سلسله مراتبی متشکل از هشت فاکتور عملکرد پیشنهاد داد که از این بین پنج عامل اشاره به عملکرد وظیفه ای دارند :

1- مهارت وظیفه ای خاص شغلی

2- مهارت وظیفه ای شغلی که خاص نیستند

3- مهارت ارتباط نوشتاری و گفتاری

4- سرپرست در جایگاه رهبری

5- مدیریت / کارفرمایی

هر کدام از این پنج عامل به تنهایی شامل چندین زیر فاکتورهای فرعی می شوند که برای شغل های گوناگون متفاوت هستند ، برای مثال عامل سرپرست شامل ؛هدایت کردن ، رهبری ، بر انگیختن زیر دستان و گرفتن بازخورد

حفظ ارتباطات خوب کاری هماهنگی زیردستان و سایر منابع به منظور انجام گرفتن کار است.

(Sonnentag et al , 2010: 428)

2-2-4-2) عملکرد زمینه ای:

بعد دیگر عملکرد ، عملکرد زمینه ای است؛

عملکرد زمینه ای شامل رفتارهایی است که بقای شبکه سازمانی ، اجتماعی و جو روانشناختی که وظایف فنی-تکنیکی را احاطه کرده است تداوم می بخشد. (Kwong and cheung , 2003)

عملکرد زمینه ای مستقیما بر عملکرد سازمانی تاثیر نمی گذارد اما از محیط اجتماعی ، روانشناختی و سازمانی حمایت می کند. عملکرد زمینه ای با عملکرد وظیفه ای تفاوت دارد و شامل فعالیت هایی است که به طور رسمی قسمتی از شرح شغل نیستند. عملکرد زمینه ای از طریق تسهیل عملکرد وظیفه ای  به طور غیرمستقیم ، به عملکرد سازمان کمک می کند. (Sonnentag et al , 2010: 428-249)

[1] General job performance

[2] Technical job performance

[3] Interpersonal job performance

[4]Campbell

اصل مهرورزی:

حضرت علی (ع) چنان بر مهرورزی تأکید و اهتمام داشته اند که آن را حقی از جانب مردمان بر گردن کارگزاران معرفی نموده و فرموده است: «.. هر چه مرتبه کارگزاران بالاتر رود باید میزان مهرورزی آنان به مردمان بیشتر شود».

انجام دادن کارها و خدمتگزاری از روی مهرورزی والاترین هنر در اخلاق است. چنانچه اگر انجام دادن امور با مهرورزی توأم شود، صورتی زیبا و کاملاً انسانی می‌یابد و موجب پیوند جان‌ها و الفت قلب‌ها می‌شود و در رفتار و مناسبات اداری، انقلابی معنوی به وجود می‌آورد. امیرمؤمنان علی (علیه‌السّلام) در حکمتی والا فرموده است:

«قلوب الرجال وحشیه، فمن تألفها أقبلت علیه». دل‌های آدمیان رمنده است، پس هر که با آن الفت برقرار سازد، روی بدو نهد.

نیروی محبت از نظر اجتماعی، نیروی عظیم و مؤثری است و بهترین اجتماع آن اجتماعی است که با نیروی محبت اداره شود. محبت زعیم و زمامدار به مردم و نیز محبت و ارادت مردم به زعیم و زمامدار عامل بزرگی برای ثبات و ادامه حیات حکومت است. تا محبت نباشد، رهبر نمی‌تواند و یا بسیار دشوار است که اجتماعی را رهبری کند و مردم را افرادی منضبط و قانونی تربیت کند ولو اینکه عدالت و مساوات را در آن اجتماع برقرار کند. مردم آنگاه پیرو قانون خواهند بود که از زمامدارشان علاقه ببینند و آن علاقه‌هاست که مردم را به پیروی و اطاعت می‌کشاند (صالحی، 1390، ص 54).

7) اصل خوش رفتاری:

خوش رفتاری یک صفت درونی است، خوش رفتاری های ساختگی و تصنعی در دل نمی نشیند. گشاده رویی، فروتنی و نرم خویی راه نفوذ در دل ها و پیوند قلب ها است. حضرت علی (ع) در حکمتی والا فرموده است: «گشاده رویی دام دوست است» (صالحی، 1390، ص 55).

8) اصل بردباری:

صبر و بردباری از صفات بارز هر انسان موفق است. در برابر حاجت های مردمان شکیبایی ورزید این سخن مولا یکی از دستورالعمل های حکومتی و اداری ایشان است.

هرکس که در هر مرتبه‌ای از مراتب نظام اداری قرار می‌گیرد باید با بردباری تمام امور را پیش ببرد و در برابر خواست مردم و احتیاجات آنان کم‌حوصلگی نداشته باشد و با تحمل فراوان خدمتگزارباشد. امام علی (علیه السّلام) در دستورالعمل‌های حکومتی و اداری خود، کارگزاران و کارکنان را به چنین بردباری‌ای فرا‌خوانده است:

«واصبروا لحوائجهم» در برآوردن حاجت‌های مردم شکیبایی ورزید.

بنابراین یک نظام اداری ارزشمند، نظامی است که بر اعمال و رفتار کارگزاران و کارکنانش بردباری حاکم باشد (صالحی، 1390، ص 55).

9) اصل دادورزی:

رعایت عدل و انصاف در قضاوت ها و پاداش ها و تقسیم مسئولیت ها، روحیه کارکنان را بالا می برد. وجود بی عدالتی زمینه ساز فساد را در سازمان ها فراهم می کند. ظهور بی انصافی و بی عدالتی در سازمان ها زمینه ساز پارتی بازی، رشوه خواری، بدگویی و به طور کلی عدم اعتماد می شود. رعایت انصاف و عدالت در سازمان ها باعث فعالیت مثبت و در نتیجه توسعه و پیشرفت سازمان می گردد(صالحی، 1390، ص 56).

رعایت عدل و انصاف در روابط و مناسبات اداری و در خدمتگزاری مردم اصلی است که بدون آن، نظام اداری از صورت انسانی خارج می‌شود و هر فساد و تباهی گریبانگیر آن می‌شود. حاکمیت عدالت در نظام اداری و پاس داشتن داد و حفظ حقوق دیگران همانند حقوق خود و در مقام داوری حقوق طرفین را یکسان و برابر رعایت کردن و برای دیگران حقوقی برابر خود قائل شدن مهمترین قاعده‌ای است که حافظ سلامت و قوت نظام اداری و مایه پیوند دل‌هاست. اگر همین قاعده در نظام اداری رعایت شود، رابطه کارگزاران و کارکنان با مردم درست سامان می‌یابد و عدل و احسان جلوه پیدا می‌کند.

10) اصل پرهیز از خودکامگی:

خود رأیی، خودسری، خودمداری، سلطه گری و خود خواهی تباه کننده فرد و سازمان است. خودکامگی ناشی از نگاه خودخواهانه در مدیریت، کسب امتیاز بدون زحمت و دیگران را حقیر شمردن است. فرد خودکامه به طور کاذب برای خود حق قائل است و برای به دست آوردن حوائج خود را به راه های ناصواب متوسل می شود. خودکامگی نه تنها یک صفت مذموم به شمار می رود، بلکه روش های مبتنی بر خود رأیی و تصمیمات خودسرانه، احساس تعلق به سازمان را به شدت کاهش داده و کارآیی کارکنان و اثربخشی سازمان ها را متزلزل می کند. ضمن اینکه زمینه ابتکار و نوآوری خلاقیت کارکنان را تباه می کند و بدین ترتیب مانع شکوفایی استعداد ها می شود (دلشاد تهرانی، 1385،ص 48).

موجودی

در زنجیره تأمین منظور از موجودی شامل همه چیز از مواد اولیه و تجهیزات در جریان تولید تا محصولات نهایی می­باشد. موجودی­ها توسط تولید کنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروش نگهداری می­شوند. در این مورد نیز مدیران باید در نقطه سر به سر بین قدرت پاسخ دهی و کارایی تصمیم گیری نمایند. نگهداری حجم زیادی از موجودی و یا زنجیره تأمین این امکان را می­دهد تا در برابر نوسانات بازار به سرعت پاسخگو بود، هر چند ایجاد و نگهداری موجودی هزینه­ساز است و برای رسیدن به بالاترین سطح کارایی می­بایست موجودی­ها را تا حد امکان در کمترین مقدار خود نگه داشت و بسته به شرایط و امکانات با استفاده از سه روش موجودی دوره­ای، موجودی اطمینانی و موجودی فصلی به ایجاد تعادل بین هزینه نگهداری و هزینه ایجاد قابلیت­های تولید منعطف­تر دست یافت.

موقعیت و محل

موقعیت به محل جغرافیایی استقرار محرّک­های زنجیره تأمین اشاره دارد و علاوه بر این تعیین نوع فعالیت­های هر یک از محرّک­ها در این بخش صورت می­گیرد. ایجاد تعادل بین قدرت پاسخ دهی و کارایی با تصمیم گیری در خصوص محل­های محدود و یا محل­های نزدیک به مشتریان پراکنده در این مرحله با توجه به هزینه تجهیزات، هزینه نیروی کار، مالیات­ها و عوارض و نزدیکی به تأمین کنندگان و مشتریان صورت می­پذیرد. تصمیمات در خصوص محل و موقعیت از آنجایی که تأثیر عمیق بر ویژگی­های عملکردی و هزینه­ای یک زنجیره تأمین دارند تصمیمات بسیار استراتژیکی هستند.

حمل و نقل

منظور از حمل و نقل حرکت هر چیزی اعم از مواد اولیه تا محصولات نهایی بین اجزای یک زنجیره تأمین را شامل می­شود. ایجاد تعادل بین قدرت پاسخ­دهی و کارایی به نحوه انتخاب نوع روش حمل و نقل وابستگی مستقیم دارد. روش­های حمل و نقل شامل حمل با کشتی، قطار، خطوط لوله، کامیون، هواپیما و حمل و نقل الکترونیکی هر کدام دارای مطلوبیت­ها و محدودیت­های خاص خود هستند و از آنجایی که هزینه­های حمل و نقل سومین عامل هزینه در یک زنجیره تأمین هستند؛ لذا تصمیمات اتخاذ شده در این خصوص از اهمیت بالایی برخوردار است. به عنوان یک قانون کلی می­توان بیان داشت که هر چه ارزش محصولات بیشتر و حجم آن کمتر باشد (مانند وسایل و اجزای الکترونیکی و یا تجهیزات و مواد پزشکی) شبکه حمل و نقل می­بایست بر سرعت پاسخ­دهی تمرکز نماید و در مقابل هر چه ارزش محصولات کمتر و حجم آن­ها بیشتر باشد (مانند کالاهای حجیم و انبوه همچون حبوبات و یا چوب و الوار و …) تمرکز شبکه می­بایست بیشتر بر روی کارایی قرار گیرد.

اطلاعات

اطلاعات پایه تصمیم گیری درباره چهار محرک زنجیره تأمین است و به عنوان پل ارتباط بین آنان عمل می­کند. عمق و دقت اطلاعات مدیران را در اتخاذ تصمیمات درست یاری­رسان است و موفقیت عملکرد زنجیره تأمین را تضمین می­نماید. رسالت سیستم­های اطلاعاتی بر اساس فعالیت در سه حوزه زیر ایجاد می­گردد:

دریافت و تبادل داده­ها، ذخیره سازی و بازخوانی داده­ها و تحلیل داده­ها و گزارش دهی.

در زنجیره تأمین، سیستم­های اطلاعات مختلفی با ترکیب­های متفاوتی از سه حوزه فوق فعالیت دارند که مهمترین آن­ها عبارتند از:

سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی، سیستم­های تدارکات (لجستیک)[1]، جدول برنامه ریزی پیشرفته (مواد اولیه)[2]، جدول برنامه ریزی حمل[3]، برنامه ریزی تقاضا[4]، مدیریت درآمد[5]، مدیریت روابط با مشتریان، اتوماسیون نیروهای فروش[6]، سیستم­های اجرای ساخت[7] و سیستم­های مدیریت انبار[8].

سیستم­های فوق سیستم­هایی هستند که ترکیبی از سه حوزه یاد شده را در خود دارا می­باشند و همگی برای کاربردهای مختلف در سیستم مدیریت زنجیره تأمین مورد استفاده قرار می­گیرند، زیرا سیستم مدیریت زنجیره تأمین مجموعه­ای یکپارچه مشتمل بر کاربردهای زمان بندی و برنامه ریزی پشرفته، برنامه ریزی حمل و نقل و برنامه ریزی تقاضا و برنامه ریزی موجودی می­باشد که جهت تقویت تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی­های که انجام می­دهد به کلیه سیستم­های اطلاعاتی موجود در قالب سیستم­های مدیریت موجودی، سیستم­های زمان بندی حمل و نقل و سیستم­های مدیریت انبار نیازمند است. همچنین باید اذعان داشت که امروزه تقاضاها و انتظارات از اقتصاد جهانی شرکت­­ها و صنایع را واداشته است تا در عرصه رقابت و مبارزه برای ورود به بازار و حفظ سهم بازار به بهبودهای کلی در زنجیره تأمین اقدام نمایند و در همین راستا در حال حاضر چهار تکنولوژی اطلاعاتی جدید و نویدبخش وجود دارد که می­توان از آن­ها جهت تکمیل سیستم­های مدیریت زنجیره تأمین بهره جست. این تکنولوژی­ها با بهره­گیری از سیستم­های قبلی به عنوان سیستم­های زیرساخت راه­های بهتری را جهت به اشتراک گذاری اطلاعات بین سیستم­ها و همچنین قابل رویت و با معنا نمودن اطلاعات برای مدیرانی که به آن نیاز دارند ارائه می­دهند. با استفاده از این تکنولوژی­ها مدیران به روش­هایی جهت تصمیم گیری مناسب و پاسخ دهی اثربخش دست می­یابند. این چهار تکنولوژی عبارتند از:

الف) شناسایی فرکانس رادیویی[9]: از این تکنولوژی به منظور ردیابی پالت­ها، جعبه­ها و حتی اقلام منفرد در حین حرکت در درون زنجیره تأمین از سازنده تا مشتریان نهایی استفاده می­شود. امروزه با ارزانتر شدن این تکنولوژی استفاده عمومی از آن به صورت برچسب­های فعال و غیر فعال به همراه اسکنرهای رادیویی برای جمع آوری اطلاعات در خصوص محصولات و جابجایی آن­ها در سرتاسر یک زنجیره تأمین رایج شده است. در حال حاضر برای تدوین استانداردهای محصول سازمانی تحت عنوان GSI وجود دارد که اصطلاحی جدید برای الگوهای شماره گذاری معرفی نموده است که تنها شامل یک الگوی یکسان شماره گذاری 14 رقمی به نام شماره جهانی کالای تجاری[10] است که تحت عنوان کد الکترونیکی محصول[11] معرفی شده است. کد الکترونیکی محصول یا کد 14 رقمی الکترونیکی حاوی چهار بخش اطلاعاتی مهم زیر است:

1- کد ویرایش: نوع ویرایش از کد الکترونیکی محصول را که مورد استفاده قرار گرفته نشان می­دهد.

2- کد مدیر: سازمان ایجاد کننده کد الکترونیکی محصول را معرفی می­نماید.

3- کد کالا: نوع کالا یا خدمت را مشخص می­نماید.

4- شماره سریال: نمونه مشخصی از کالا یا خدمت را مشخص می­کند.

سازمان­ها و شرکت­ها با ثبت نام در سازمان GSI و اخذ کد مدیر با افزودن یک شماره سریال می­توانند برای کالای خود شماره جهانی به ثبت رسانند. در حال حاضر بیشتر شرکت­ها از سیستم­های مبتنی بر استانداردهای اطلاعاتی کد الکترونیکی محصول ترکیب شده با برچسب­های فعال شناسایی فرکانس رادیویی استفاده می­نمایند. در این سیستم­ها یک اسکنر رادیویی بر چسب غیر فعال را فعال نموده و شماره کد الکترونیکی محصول را به یک سیستم کاربردی ارسال می­نماید که از اینترنت جهت برقراری ارتباط با سیستمی تحت عنوان شبکه جهانی کد الکترونیکی محصول استفاده می­نماید. شبکه کد الکترونیکی محصول سیستمی است که توسط سازمان GSI طراحی شده و شرکت را قادر می­سازد تا نوع کالایی که شماره کد الکترونیکی محصول به آن اختصاص یافته را شناسایی نموده و اطلاعات بیشتری در خصوص آن قلم خاص همچون تاریخ ساخت و سابقه جابجایی در طول زنجیره تأمین دریافت کنند.

ب) مدیریت فرآیند کسب و کار[12]: مجموعه اقدامات متوالی که منجر به ایجاد یک محصول یا ارائه خدمتی خاص می­شوند را فرآیند می­نامند. همچنین روشی را که یک سازمان بر اساس ان از نظرات افراد، محصولات و اطلاعاتشان استفاده می­نماید روش عملکرد فرآیند کسب و کار آن سازمان نامیده می­شود. مدیریت فرآیند کسب و کار روشی است که شرکت­ها با اِعمال آن سبب ایجاد بهبود مستمر و روند رو به رشدی برای ارتقاء عملکرد فعالیت­های شرکت می­شوند. شرکت­ها جهت مدیریت فرآیند کسب و کار نخست باید فرآیندهای کلیدی سازمان متبوع را شناسایی نموده و مراحلی را که هر فرآیند باید طی نماید مشخص گردد و با بکارگیری نرم افزار BPM عمل دسته بندی و نمایش پیوسته داده­ها که حرکت داد و ستد را در هر مرحله نشان می­دهد معلوم و فرآیند عملکردهای خود را سازماندهی می­کنند. از نرم افزار BPM علاوه بر موارد فوق می­توان جهت خودکارسازی بسیاری از فعالیت­های عادی و روزمره همچون انتقال اطلاعات از یک فعالیت به فعالیت دیگر استفاده نمود و یا از آن برای کشف خطاهای خاص و ارسال خودکار هشدار به افرادی که می­بایست به این شرایط پاسخ دهند استفاده کرد، زیرا افراد درگیر در فعالیت­های یک فرآیند به محض وقوع یک رویداد آن را مشاهده نموده و قادر خواهند بود واکنش­های اثربخشی جهت پاسخ به مشکلات و بهبود بهره­وری از هود بروز دهند. همچنین اطلاعاتی که از عملکرد هر فرآیند توسط نرم افزار BPM جمع آوری می­شود بانک اطلاعاتی مهمی را بوجود می­آورد که شرکت­ها و صنایع می­توانند به کمک آن هنگامی که فرآیندهای موجود دیگر قادر به برآورده کردن نیازهای کسب و کار نیستند، فرآیندهای جدیدی را طراحی می­کنند.

[1] Lagestic systems (Ls)

[2] Advanced planning schedules (APS)

[3] Transport planning schedules (TPS)

[4] Demand planning (DM)

[5] Revenue management (AM)

[6] Sales Force AuTomation (SFA)

[7] Manufactoring Executing Systems (MES)

[8] Warehouse ManagemenT Systems (WMS)

[9] Radio Freguency idenrification (RFID)

[10] Global Trade Item Number (GTIN)

[11] ElecTronic product code (EPC)

[12] Business process Management (BPM)

روشهای سنتی برای اثربخشی

روش مبتنی بر تامین هدف

برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف  ‏باید هدف های تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آن گاه میزان هدف های تامین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان ها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تامین هدف ها اندازه گیری می شود.

کاربرد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تامین هدف استفاده می شود، زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولا سازمان ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدف های عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چنان ساده نیست.

از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب ‏نمی توان  اثربخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تامین یک ‏هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده  ‏باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند هم اینکه سازمان هدف های کلی دارد. درارزیابی کامل اثربخشی سازمان باید چندین هدف را به  صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد (هوشمندیار،54،1388).

2-2-5-2- روش مبتنی بر تامین منابع

‏ اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا ‏بتواند در وضعی اثربخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را ازسایر سازمان ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می شود: توانایی شرکت (چه مطلق و چه نسبی) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند وکمیاب.

شاخص ها:

‏1. توان سازمان در بهره برداری از محیط و تامین منابع کمیاب و ارزشمند.

‏2. توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.

3 ‏. حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.

  1. توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.

 

کاربرد. هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی تامین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، درسازمان های رفاه اجتماعی و غیرانتفاعی به ندرت می توان بازدهی یا کارایی درون سازمان را اندازه گیری کرد.

با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثربخشی سازمان شاخص های دیگری وجود ‏نداشته باشد، روش مبتنی بر تامین منابع مفید واقع خواهد شد، ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تامین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند ازاین افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید واقع خواهد شد، ازاین رو، باید گفت که تحصیل و تامین منابع ‏ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار آید (توفیقی،1390).

2-2-5-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی

در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت وکارایی سازمان. یک سازمان کار آمد، ‏فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش برپایه کاری گذاشت شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی می گردد.

شاخص ها:

  1. وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی مساعد درسازمان.

٢‏. روحیه همکاری، و فاداری به گروه وکارگروهی.

٣. تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظراز اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرارگرفته باشند.

۴‏. اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.

۵. وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با ‏اعضای سازمان درامور.

۶‏. دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد وتوسعه زیردستان ونیز ایجاد یک گروه کاری کارامد.

کاربرد. روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجثی و اندازه گیری اثربخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده  می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد ‏. در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران براپن باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثربخشی است.

روش مبتنی برفرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. دراجرای این روش نمی توان رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان وکارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی برفرایند درون سازمانی (همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سر زمان دیدگاه ‏معدودی از اثربخشی سازمان ارائه می کند (رفیعی،1390).