نرم افزار SPSS به تحلیل داده ها پرداخته و سپس با تحلیل مسیر همبستگی بین متغیّرها را مشخّص نموده است . در این تحقیق نتایج زیر بطور خلاصه بدست آمده است :
۱. پاسخ دهندگان در سه گروه مهندسین ۵۱% ، فرایند ۲۸% و خدماتی ۲۱% بودند.
۲. از آلفای کرونباخ استفاده شد و کایزر مایرالکین (KMO) استفاده گردید که معادل ۷۴۶/۰ شده است .
۳. در تحلیل عاملی در ابتدا ۱۸ عامل بوده و با چرخش واریماکس با کایزر نرمال به ۱۲ عامل تبدیل گردیده است.
۴. ۱۲ عامل یاد شده حدود ۶۸% از تغییرات را بخود اختصاص داده که مهمترین فاکتورها عبارتند از : رهبری ، خلاقیّت ، استراتژی، کیفیّت.
۵. ضریب همبستگی پیرسون محاسبه گردید.
۶. ارتباطات بین ۱۲ عامل بیان شده ، دارای همبستگی بالایی هستند .
در نهایت مدل پیشنهادی این تحقیق که با عملّیات واقعی که در سازمانهای هندوستان منطبق بوده ارائه گردیده است .(ایوب والی،۲۰۰۸)
– تحقیق دیگری با عنوان فاکتورهای مهم نرم افزاری اجرای TQM در مالزی توسط لو و ادریس۱ در سال ۲۰۱۰ انجام شد. این مطالعه رابطه میان عوامل مهم بر روی TQM را مانند فرهنگ ، اعتماد ، کارگروهی ، فعّالیّت پیوسته ، آموزش و تعلیم ، رهبری برای کیفیّت و بهبود پیوسته، مشارکت کارکنان و رضایت مشتریان / مشارکت بررسی نمود و سه روش تحقیق در مدل نرم افزاری TQM ارائه شده است :
۱. بررسی پرسشنامه ای
۲. مصاحبه
۳. اجرای عملی مدل در شرکتهای صنعتی
و از روش تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه و آزمون دوجمله ای برای تجزیه و تحلیل داده ها استفاده گردید.)لو ،ادریس،۲۰۱۰)
– در سال ۲۰۱۰ مقاله ای با عنوان مدل EFQM : اداره دانش و مزیّت رقابتی توسط ادوارد و همکاران۲ نوشته شده است. این مقاله روی تجزیه و تحلیل‌های مفهومی روابط بین تعالی و سرمایه ذهنی تأکید دارد. مدل EFQM به عنوان یک چارچوب سود مند برای اداره دانش سازمانی به حساب آمده است. به عبارت دیگر مدل EFQM یک بازنگری از دور نمای سرمایه ذهنی است. بازنگری تجزیه و تحلیل منطقی و ادبیات دانشگاهی ابزارهای اصلی هستند. هدف اصلی این مقاله این است که مدیریت استراتژیک چارچوب‌هایی برای دستیابی به مزیّت رقابتی سالم هستند امری بدیهی است. در این مورد مدل‌های تعالی مستقیماً مربوط به مدل‌های منطق گرا هستند. هدف از این مقاله کشف و تعیین رابطه بین چند معیار EFQM و عناصر مدل سرمایه ذهنی است. پس از بررسی تحلیل‌ها مدل EFQM ، به عنوان ابزاری جهت اداره دانش در نظر گرفته می‌شود.

-تحقیقی تحت عنوان “خود ارزیابی مدل تعالی سازمانی اروپایی توسط بلومر۴۴و همکاران با استفاده از رویکرد پرسشنامه ای که در بخش خدمات آموزشی دانشگاه”انجام گرفت،این تحقیق با یک مطالعه مورد ی به دنبال این بود که چرا اجرای مدل تعالی سازمانی اروپایی در مؤسّسات آموزش عالی می تواند ایجاد موفّقیّت کند و اینکه چگونه این مدل اجرا می شود. با استفاده ازمصاحبه و مشاهده مستقیم از هیئت امنا در دانشگاه در اسپانیا با استفاده از رویکرد خود ارزیابی مدل تعالی سازمانی اروپایی نقاط قوّت، ضعف و نقاط قابل بهبود شناسایی شدند. نتایج تحقیق نشان داد که این مدل در مؤسّسات آموزش عالی به خوبی می تواند با تعیین نقاط قوّت و ضعف به استراتژی دانشگاه قوّت بخشد. این مدل به طور سیستمی و همه جانبه عملکرد دانشگاه ها را ارزیابی می کند و باعث افزایش کیفیّت دانشگاهها می شود. ( بلومر و همکاران،(۲۰۰۹)
– در تحقیقی که تحت عنوان “اجرای مدل تعالی سازمان در مؤسّسات آموزش عالی” انجام شد، ابتدا از مدیران دانشگاهها سؤال شد که تعالی به چه معناست.پاسخ ها به شرح ذیل بود:۱- موفّقیّت در چشم انداز و مأموریّت دانشگاهها ۲- در مقایسه با سایر دانشگاهها موفّق تر بودن ۳- بهترین عملکرد را داشتن
۴-رضایت مشتریان و ذینفعان ۵-بهترین عملکرد ها را در سطح ملّی و بین المللی داشتن ۶-نتایج یادگیری را بهبود بخشیدن ۷- بهترین استفاده از کلیّه منابع (انسانی، سرمایه ها، مالی) ۸- نزدیک کردن درک واقعی با درک مورد نظر ۹-اثر بخش کردن هزینه ها، در این تحقیق محقّق،بااستفاده از رویکرد خود ارزیابی به مقایسه دو بخش دانشگاهی و غیر دانشگاهی پرداخته است و به این نتیجه رسیده است که در بخش های دانشگاهی که قبلاً از مدل های دیگر ارزیابی کیفیّت دانشگاهها غیر از مدلهای تعالی سازمانی استفاده می شده است، به اصل مهم مشتری مداری، توجّه به سایر مؤسّسات آموزش عالی و رقابت توجّه
نمی شده است اما استفاده از این مدل توجّه مؤسّسات آموزشی عالی را به مسایل ذکر شده با اهمیّت جلوه می دهد.(هیدز۴۵ و همکاران،۲۰۱۰)
– زینک ۴۶و اسمیت۴۷ در مطالعه ای که در سال ۱۹۹۸ انجام شد، نشان دادند که یک خود ارزیابی موفّق با برنامه ریزی بلند مدّت همراه است. و شیوه عمل شامل ارزیابی بر اساس مدل کیفیّت اروپاییEFQM به روش کارگاهی و پروفرما می باشد که توسط تجربه شخصی پژوهشگران از ۴۰خود ارزیابی به دست آمد.(زینک،اسمیت،۱۹۹۸)
– مولر۴۸ و سانتاگ ۴۹در مطالعه ای در سال ۲۰۰۱به ارزیابی ۱۷ سازمان خدمات بهداشتی بر اساس مدل EFQM در آلمان پرداختند و در نهایت میانگین نتایج ارزیابی را بدین شرح بیان نمودند:
رهبری۵۸درصد،خط مشی و استراتژی۴۵درصد، کارکنان۴۰ درصد، منابع و شرکا ۶۹درصد، فرایند ها ۴۴درصد، نتایج مشتریان ۵۵ درصد ، نتایج کارکنان ۴۶درصد، نتایج جامعه۶۳درصد، نتایج کلیدی عملکرد۳۵ درصد. و در نهایت پیشنهاد هایی برای بهبود امتیاز هرمعیار انجام شد.
تاکید بر معیارهای خط مشی
و استراتژی و کارکنان صورت گرفت.(مولر ، سانتاگ،۲۰۰۱)

۳-۱ مقدمه
در این فصل در مورد روش تحقیق، منابع جمع آوری داده ها، نحوه گردآوری داده ها، نحوه
نمونه گیری و تعیین اندازه آن بحث خواهد شد. ابزار اصلی جمع آوری داده ها در این تحقیق، پرسشنامه می باشد و نوع تحلیل این پایان نامه نیز مقایسه ای می باشد که در ادامه به معرّفی پرسشنامه و توضیح بیشتر در مورد روش تحقیق پرداخته خواهد شد.
۳-۲ روش تحقیق
روش تحقیق حاضر از نظر هدف کاربردی و روش گردآوری داده ها ، میدانی و از نظر نوع تحلیل در شاخه مقایسه ای است. این تحقیق از این نظر کاربردی است که نتایج آن برای
گروه های مختلف برنامه ریزان و مدیران قابل استفاده است و از این جهت توصیفی است، که به فرآیندهای جاری و آثار مشهود در زمان حال توجّه دارد. همچنین در این تحقیق مقایسه میانگین ها هدف اصلی تحقیق است تا مشخّص شود با توجّه به معیارهای ۹ گانه مدل تعالی سازمانی EFQM (پنج معیار توانمندسازها و چهار معیار نتایج) در سطح بانک های تجارت سراسر استان گیلان در بین وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد یا خیر.
۳-۳ توصیف آزمودنی های تحقیق(جامعه و نمونه آماری)
۳-۳-۱ جامعهء تحقیق
جامعه آماری به کل گروه افراد، وقایع یا چیزهایی اشاره دارد که محقّق می خواهد به تحقیق درباره آنها بپردازد (سکاران، ۱۳۸۰، ص۲۹۴). به عبارت دیگر جامعه آماری مجموعه ای از اعضای حقیقی یا فرضی است که نتایج پژوهش به آن انتقال داده می شود و حداقل در یک صفت مشترک می باشند(خاکی، ۱۳۸۹، ص۲۵۰). جامعه آماری این تحقیق نیز کلیّه پرسنل بانک تجارت سراسر استان گیلان در حدود ۶۱۴نفر می باشد (بر اساس آمار اداره کارگزینی بانک تجارت استان گیلان). این نکته لازم به ذکر است که منظور از پرسنل در این تحقیق کارکنانی هستند که با توجّه به اطّلاعاتی که محقّق در زمینه مدل تعالی سازمانی و معیارهای آن ارایه می نماید بتوانند به سؤالات پرسشنامه پاسخ مناسب دهند.

۳-۳-۲ برآورد حجم نمونه و روش نمونه گیری
۳-۳-۲-۱ برآوردحجم نمونه
پژوهشگر در این تحقیق با توجّه به حجم جامعه آماری (۶۱۴) و موضوع تحقیق حجم نمونه را با استفاده از روش مناسب، n نمونه را به شرح زیر محاسبه نموده است.

در نتیجه حجم نمونه برابر با

که برای انتخاب ۲۳۷ نفر افراد نمونه از تسهیم به نسبت در بین کارکنان ۱۶ شهرستان استان گیلان استفاده گردید و پرسشنامه به ترتیب ذیل در بین کارکنان در سطح استان پخش شد:

جدول ۳-۱ تعداد تسهیم به نسبت کارکنان بانک تجارت استان گیلان جهت اخذ نمونه

ردیف
نام دستگاه
جمع
تسهیم نسبت
تعداد نمونه
۱
آستارا
۲۶
۱۰
۱۰
۲
آستانه اشرفیه
۱۸
۶.۹
۷
۳
املش
۷
۲.۷
۳
۴
انزلی
۲۹
۱۱.۱
۱۱
۵
تالش
۲۱
۸.۱
۸
۶
رشت
۳۴۵
۱۳۳.۱
۱۳۳
۷
رضوانشهر
۱۰
۳.۸
۴
۸
رودبار
۲۲
۸.۵
۹
۹
رودسر
۲۹
۱۱.۱
۱۱
۱۰
سیاهکل
۶
۲.۳
۲
۱۱
شفت
۶
۲.۳
۲
۱۲
صومعه سرا
۲۴
۹.۲
۹
۱۳
فومن
۱۱
۴.۲
۴
۱۴
لاهیجان
۳۴
۱۳.۱
۱۳
۱۵
لنگرود
۱۷
۶.۵
۷
۱۶
ماسال
۹
۳.۵
۴

جمع کل
۶۱۴

۲۳۷

۳-۳-۲-۲روش نمونه گیری
نمونه گیری فرآیند گزینش و انتخاب تعدادی از اعضای جامعه است، طوری که با بررسی نمونه، و درک خصوصیّات یا ویژگی های آزمودنی های نمونه، قادر به تعمیم خصوصیّات یا ویژگی ها به عناصر جامعه خواهیم بود (آذر، ۱۳۸۳، ص۳۹۳). بر این اساس دو نوع طرح نمونه گیری وجود دارد: نمونه گیری تصادفی و غیر تصادفی، در نمونه گیری تصادفی، اعضاء جامعه به عنوان آزمودنی های نمونه منتخب، از شانس و احتمال یکسانی برخوردارند. روشی که پژوهشگر در این تحقیق برگزیده است با توجّه به شناخت از جامعه آماری مورد بررسی نمونه گیری احتمالی (تصادفی طبقه ای) می باشد. بدین ترتیب که پژوهشگر پس از تعیین حجم نمونه، متناسب با تعداد کارکنان بانک تجارت در سراسر استان، به طور نسبی تعداد نمونه هر واحد مشخّص و سپس در هر طبقه تعداد آزمودنیهای مورد نظر به روش تصادفی ساده انتخاب شدند.
۳-۴ روش گرد آوری داده
در این تحقیق به منظور جمع آوری داده های مورد نیاز از روش میدانی استفاده شده است. از مطالعات میدانی جهت جمع آوری داده های مورد نیاز برای اجرای آزمون های آماری در بخش آمار توصیفی و استنباطی استفاده شده است.
۳-۵ ابزار گرد آوری داده ها (معرّفی پرسشنامه و نحوه طرّاحی و تنظیم سئوال های آن)
محقّق به منظور دستیابی به داده های مورد نیاز جهت آزمون فرضیه ها از توزیع پرسشنامه بین کارکنان بانک تجارت استان گیلان، به عنوان ابزار اصلی استفاده نموده است.
یکی از ابزارهای رایج تحقیقات برای جمع آوری داده ها پرسشنامه می باشد. پرسشنامه مجموعه ای از پرسش هاست که در آن از پاسخ دهنده خواسته می شود نظر خود را نسبت به آنها ارائه نماید. در تحقیق حاضر نیز برای جمع آوری اطّلاعات میدانی در بین کارکنان بانک تجارت استان گیلان از پرسشنامه استفاده شده است.
پرسشنامه مورد استفاده در تحق?ق حاضر، برمبنای ?ک روش تجربه شده، برای ارز?اب? وجوه مختلف بانک، شک
ل گرفته است که روی هم رفته تعال? سازمان را برحسب توانمندی ها و دستاوردهای سازمان? به نما?ش م? گذارد. در پرسشنامه حاضر، تعال? در بعد وس?ع درنظر گرفته شده و صرفاً به وجوه
س?ستم های مد?ر?ت ک?ف?ّت(مانند ISO9000) محدود نم?شود. ا?ن پرسشنامه دارای ۵۰ سوال بسته و هم وزن م? باشد. خصوص?ّات اصل? و منحصر به فرد آن در ا?ن است که هر?کاز ۵۰ سوال، اثری ?کسان بر امت?از سازمان دارند. پنج مع?ار اوّل که در قالب پنج فرض?ه در آمده اند دارای ۵۰۰ امت?از هستند بعنوان مع?ارهای توانمدساز شناخته م? شوند و چهار مع?ار دوّم که در قالب چهار فرض?ه دوّم گنجانده شده اند هم دارای۵۰۰ امت?از هستند و بعنوان مع?ارهای نتا?ج شناخته م? شوند. ?ک? از و?ژگ? های فوق العاده و کل?دی ا?ن پرسشنامه ا?ناست که هر ?ک از ۵۰ سوال دارای تاث?رگذاری ?کنواخت و متعادل بر امت?ازده? سازمان است. پرسشنامه مذکور در قسمت پ?وستها آورده شده است. به منظور امتیازدهی در این پرسشنامه برای هر سوال چهار گزینه جواب در نظر گرفته شده است گزینه اول که با حرف D نشان داده شده و معادل ۰ درصد است یعنی فعّالیّتی شروع نشده است, گزینه دوم که با حرف C نشان داده شده و معادل ۳۳ درصد است یعنی پیشرفت جزیی دارد, گزینه سوم که با حرف B نشان داده شده و معادل ۶۷ درصد است یعنی پیشرفت قابل ملاحظه ای دارد و در نهایت گزینه چهارم که با حرف A نشان داده شده و معادل ۱۰۰ درصد است یعنی به طور کامل به نتیجه رسیده است و از آنجاییکه هر سوال از سهمی مساوی در ارزیابی نهایی برخوردار است پس امتیاز داده شده به هر قسمت یا کل پرسشنامه با جمع زدن درصدهای علامت خورده در هر ستون به دست می آید یعنی در محاسبه درصد دستیابی به اهداف ابتدا مجموع درصد های به دست آمده از A,B,C,D را به دست آورده و سپس تقسیم بر تعداد سوال هر معیار می نماییم. به عنوان مثال برای سنجش معیار رهبری مجموع درصدها تقسیم بر پنج می شود.

به عنوان نمونه امتیازحوزه کارکنان اینگونه محاسبه می شود:
D
C
B
A
پرسش ارزیابی
ردیف

آیا برنامه های مربوط به منابع انسانی برای مثال :استخدام ،آموزش و پرورش مستقیما از نیازمندی های برنامه های استراتژیک و اهداف استنتاج شده اند و اطمینان از توانایی دستیابی به برنامه ها و اهداف سازمانی وجود دارد؟
۱

آیا بانک شما نسبت به انطباق کارکنان استخدامی با ارزشها و نیازهای سازمانی اطمینان دارد؟ و آیا برای همسوسازی اهداف و آموزش فردی با نیازهای سازمانی، یک فرایند ارزیابی (که از سوی کارکنان با اهمیت تلقی شود ) وجود دارد؟
۲

آیا بانک شما فرایندی برای مشارکت دادن کلیه کارکنان برای ایجاد

EFQM (مطالعه موردی: شعب مؤسّسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی) انجام داده اند. هدف از این تحقیق تعیین میزان مشتری محور بودن مؤسّسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی است. در این پژوهش از شاخص های مدل تعالی سازمانی EFQM استفاده شده و دارای یک فرضیه اصلی و چهار فرضیه فرعی است. جامعه آماری این تحقیق کلیّه مشتریان شعب تابعه مؤسّسه در استان آذربایجان شرقی و نمونه آماری، بر اساس رابطه کوکران ۳۸۵ نفر از مشتریان می باشد که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای انتخاب شده است. ابزار جمع آوری اطّلاعات در این تحقیق، پرسشنامه بوده که شامل ۳۰ سوال می باشد و برای برآورد پایایی پرسشنامه از آزمون آلفای کرونباخ استفاده شده که مقدار آن ۰.۹۴۹ به دست آمد. مقدار این آماره نشان می دهدکه اوّلا” سوالات پرسشنامه همبستگی بالایی با یکدیگر دارند و ثانیا” پرسشنامه تحقیق، از پایایی بالایی برخوردارمی باشد.
برای تجزیه و تحلیل داده های آماری به دست آمده از پرسشنامه های جمع آوری شده از روش های آماری توصیفی و استنباطی استفاده شده است بدین ترتیب که برای طبقه بندی، تلخیص و تفسیر داده های آماری از روش های آماری توصیفی و در سطح استنباطی برای آزمون فرضیه ها از آزمون t تک گروهی استفاده گردیده است. نتایج حاصل از این پژوهش نشان می دهد که بین مشتری محور بودن مؤسّسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد و مؤسّسه ۷۷.۹۸ درصد از نمره کل وضعیّت مطلوب را کسب نموده است.نهایتا تاکید بر معیار نتایج مشتریان و راهکارهایی ارایه شد.(بیک زاده ، بهبودی،۱۳۸۸)
– پایان نامه ای در سال ۱۳۸۷ توسط دانش پژوه با عنوان بررسی و تحلیل عملکرد بانک سپه از طریق خود ارزیابی بر مبنای مدل تعالی سازمانی EFQM انجام شد. هدف از تحقیق برخورداری از نتایج یافته ها برای حل مسایل و مشکلات موجود در بانک سپه بوده است. تجزیه و تحلیل داده ها پس از محاسبه امتیاز هر یک از حوزه های مدل بر اساس الگوی امتیاز دهی RADAR بوده و این مدل بیان می دارد که سازمان برای رسیدن به نتایج مورد نظر باید برنامه و رویکرد مناسبی داشته باشد که در ارکان سازمان تسرّی داده شده و به اجرا درآید و در نهایت عملکرد سازمان نسبت به برنامه باید مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت لزوم بازنگری گردد.(دانش پژوه،۱۳۸۷)
– پژوهشی با عنوان تجزیه و تحلیل مدیریت کیفیّت در شرکت آب و فاضلاب استان سمنان با استفاده از مدل EFQM توسط صفاییان و همکاران در سال ۱۳۹۰ انجام شده است. موضوع این تحقیق تجزیه و تحلیل مدیریت کیفیّت بر اساس مدل EFQM و تعیین راهکارهای لازم به منظور دستیابی به حالت مطلوب در شرکت آب و فاضلاب استان سمنان بود. هدف از این تحقیق تعیین امتیاز بر اساس مدل EFQM و تشخیص نقاط ضعف و ارائه راه حلهایی برای رفع نقاط ضعف این شرکت بود. جامعه آماری، شرکت آب و فاضلاب استان سمنان بوده و روش انتخاب نمونه ها، نمونه گیری تصادفی طبقه بندی شده بود. اطّلاعات توسط پرسشنامه ها جمع آوری و در جدول مربوطه طبقه بندی شد و با استفاده از روشهای آماری مناسب (توصیفی و استنباطی) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج حاصل حاکی از آن بود که در شرکت آب و فاضلاب استان سمنان، اصول مدل EFQM تا حدی مورد توجّه قرار گرفته است ولی برای توسعه و بهبود امتیاز شرکت راهکارهایی قابل ارائه است.(صفاییان،دانایی و رحمانی،۱۳۹۰)
– در سال ۱۳۸۵ تحقیقی تحت عنوان ارایه مدل علّی و معلولی با تمرکز بر محور مشتری گرایی در چارچوب مدل EFQM توسط رضایی انجام گرفته است. هدف از این تحقیق آنالیز ساختار علّی و معلولی برای معیار رضایت مشتری در مدل تعالی EFQM بر مبنای ملاحظات تئوریک ناشی از زیر معیارهای مدل و ناشی از سه مدل مشهور رضایت مشتری در سطح جهان می باشد. با بررسی سه مدل مشهور رضایت مشتری (مدل های مزبور شامل شاخص رضایت مشتری اروپا (ECSI)، مدل شاخص رضایت مشتری آمریکا (ACSI) و مدل رضایت مشتری کریستنسن و مارتنسن می باشد.) ملاحظه می گردد هر سه مدل فوق الذّکر رضایت مشتری مدل علّی معلولی مشابهی را برای معیار نتایج مشتری مدل تعالی کیفیّت اروپا ارایه می کنند و پیرامون این موضوع هر سه مدل مزبور همگرایی دارند. با توجّه به مدل های فوق الذّکر معیارفرآیندها (معیار ۵)، معیار نتایج جامعه (معیار۸)، معیار نتایج پرسنل (معیار ۷) و معیار مشارکت ها و منابع (معیار ۴) بر معیار رضایت مشتری (معیار ۶) موثّر بوده و معیار رضایت مشتری بر معیار نتایج کلیدی عملکرد (معیار ۹) موثّر می باشد.(رضایی ، شکاری،۱۳۸۵)
– در سال ۱۳۸۸ تحقیق دیگری با عنوان کاربرد مدل تعالی EFQM با رویکرد سیستم اطّلاعاتی پروفرما در ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، توسط اقبال و همکاران انجام شد. پژوهش حاضر کاربردی و از دسته مطالعات توصیفی بود که به صورت مقطعی انجام گرفت. جامعه پژوهش ۳۲ نفر از مدیران ستادی و معاونین آنها در دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در سال ۱۳۸۸ را شامل می شد که به صورت سرشماری انتخاب شدند. ابزار گردآوری داده ها در این پژوهش رویکرد سیستم اطّلاعاتی پروفرما بر اساس مدل EFQM بود. تحلیل داده های پژوهش در سطح آمار توصیفی انجام گرفت و در نهایت با استفاده از نرم افزار SPSS و نرم افزار EFQM امتیاز هرکدام ازعناصر نه گانه مدل بر اساس منطق (RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review محاسبه شد. یافته های این تحقیق حاکی از این موضوع است که مدیریت منابع انسا
نی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در این ارزیابی ۵۱۶ امتیاز به خود اختصاص داد که حوزه توانمند سازها ۲۹۴ و حوزه نتایج ۲۲۲ امتیاز کسب نمودند. همچنین بیشترین درصد امتیاز عوامل نه گانه اینگونه بودند: رهبری ۶۱ درصد، خط مشی و استراتژی ۷۵ درصد، کارکنان ۵۸ درصد، منابع و شرکا ۵۲ درصد، فرآیندها ۵۳ درصد، نتایج مشتری ۴۳ درصد، نتایج کارکنان ۲۹ درصد، نتایج جامعه ۵۵ درصد و نتایج کلیدی عملکرد ۵۲ درصد بوده است. از مهمترین نتیجه این تحقیق اجرای رویکرد سیستم اطلاعاتی پروفرما در این مدل، منجر به تهیّه یک سیستم اطّلاعاتی از نقاط قوّت و ضعف در ۹ حوزه در مدیریت منابع انسانی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان بوده است که بر این اساس و با استفاده از منطق RADAR نقاط ضعف به عنوان حوزه های بهبود مورد مداخله قرار گرفت و تغییرات پیگیری شد.(اقبال،یارمحمدیان و سیادت،۱۳۸۸)
– در سال ۱۳۹۰ تحقیقی با عنوان ارائه یک مدل مفهومی تعالی کیفیّت برای مؤسّسات آموزش عالی مبتنی بر EFQM توسط میر فخر الدّینی و همکاران انجام شد. این پژوهش به دنبال تحلیل روابط ضمنی عوامل توانمندساز مدل تعالی (EFQM) به منظور به کارگیری آن به عنوان چارچوبی برای مدیریت و بهبود کیفیّت در مؤسّسات آموزش عالی بوده است. جامعه آماری این پژوهش رئیسان، معاونان و دیگر پستهای ارشد دانشگاه یزد در سال تحصیلی ۹۰-۱۳۸۹ به تعداد ۳۲۴ نفر بود که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای ۷۱ نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. برای جمع آوری داده ها از پرسشنامه استفاده شد. مقدار آلفای کرونباخ برآورد شده برای همه ابعاد این پرسشنامه بزرگ تر از ۰.۷ بود. هر هشت فرضیه در نظر گرفته شده در این پژوهش تایید شد و یافته ها نشان داد که رهبری و تعهّد مدیران ارشد در مراکز به عنوان نیروی محرّکه همه فرآیندهای بهبود کیفیّت و مدیریت کیفیّت هستند.(میرفخرالدینی،دهقان دهنوی و رضایی تقی آبادی،۱۳۹۰)
– تحقیق دیگری با عنوان خودارزیابی براساس مدل تعالی سازمانی EFQM در بیمارستان هاشمی نژاد دانشگاه علوم پزشکی ایران توسط دهنوی و همکاران در سال ۱۳۸۹ انجام شده است. این مطالعه از نوع توصیفی و به صورت مقطعی انجام گرفته است . جامعه پژوهش در آن شامل اعضای تیم پیاده سازی مدل EFQM در بیمارستان هاشمی نژاد بود . به علّت محدود بودن جامعه پژوهش نمونه گیری انجام نگرفته است . ابزار گردآوری داده ها در این پژوهش پرسشنامه استاندارد خودارزیابی براساس مدل تعالی EFQM بود. درنهایت با استفاده از نرم‌افزار SPSS امتیاز هر کدام از عناصر ? گانه تشکیل دهنده مدل بر اساس وزن مربوطه تعیین گردید. یافته ها: درنهایت مجموع امتیاز خودارزیابی در این بیمارستان ۷۶۳و درصد امتیاز هر کدام از عوامل نه گانه به قرار زیر بدست آمد : رهبری ۸۰/۶% ، خط مشی و استراتژی ۷۵/۸ % ، کارکنان ۷۷/۶ % ، شرکا و منابع ۸۲/۳ % ، ، فرایندها ۷۶/۹% ، نتایج مشتری ۷۷/۵% ، نتایج کارکنان ۷۱/۳ % ، نتایج جامعه ۶۳/۳ % ، نتایج کلیدی عملکرد ۸۲/۱% بحث و نتیجه گیری :هرچند که با توجّه به مطالعات انجام شده در زمینه خودارزیابی سازما نهای بهداشتی درمانی دنیا ، امتیازات داده شده توسط مدیران ارشد این بیمارستان غیر واقعی به نظر می رسد ، اما با توجّه به نتایج می توان نقاط قوّت و نواحی ضعف ( نواحی برای بهبود ) را در بیمارستان مشخّص نمود . با توجّه به این نواحی پیشنهاد می شود با آموزش بیشتر، زمینه را برای درک مناسبتر مدیران ارشد این بیمارستان از مفاهیم مدل EFQM فراهم نمود . همچنین به معیارهای نتایج جامعه، نتایج مشتریان و نتایج کارکنان توجّه بیشتری شود. (دهنوی،مهدوی،۱۳۸۹)
– پژوهشی در سال ۱۳۹۲ با عنوان ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثّر شهرداری ها با تلفیق دو مدل BSC و EFQM؛ مورد پژوهش: مناطق ۳ و ۱۸ شهرداری تهران توسط احسانی فرد انجام شده است. بررسی های انجام شده در این تحقیق نشان می دهد که مدل ارزیابی متوازن “BSC” و تعالی سازمانی “EFQM” در صورت تلفیق می توانند چارچوب مناسبی را برای ارزیابی عملکرد خصوصا” در نظام های شهری و عملکرد مناطق شهرداری ها فراهم آورد؛ زیرا این دو مدل، صرف نظر از شباهت های مهمی که با هم دارند، دارای منشاءهای متفاوتی هستند و می توانند هم پوشانی مناسبی را ایجاد نمایند. لذا الگوی ارایه شده در این تحقیق جهت ارزیابی و مدیریت عملکرد مناطق شهرداری تهران، مبتنی براین دو مدل می باشد. با توجّه به نوع تحقیق، تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر ماهیّت پیمایشی است. از طرف دیگر با توجّه به این که الگوی تحقیق و معیارهای استخراج شده از مبانی نظری، از طریق نظر سنجی از خبرگان مورد بررسی و تایید نهایی قرار گرفته اند، لذا روش تحقیق پژوهش حاضر مبتنی بر روش دلفی می باشد. در این تحقیق برای رسیدن به اجماع نظر بین خبرگان در مورد ابعاد و مؤلّفه های ارزیابی عملکرد، با اجماع نظر نهایی ۳۲ نفر از خبرگان این امر حاصل شد. جامعه آماری این تحقیق را مدیران ارشد و خبرگان حوزه مدیریت شهری در شهرداری ها بودند تشکیل داده و افراد نمونه به صورت هدفمند انتخاب گردیده اند و سطح رضایتمندی عمومی شهروندان از عملکرد شهرداری نیز با مؤلّفه های مختلف از پرسشنامه شهروندان در سطح مناطق به دست آمد. روایی محتوایی مدل و مؤلّفه های آن با بهره از نظرات خبرگان حاصل شد و رابطه بین ابعاد و مؤلّفه های آن با بهره برداری از نرم افزارSPSS ، آزمون همبستگی همگرا- واگرا و آزمون اسپیرمن مورد محاسبه کمّی قرار گرفت و برای رتبه بندی مؤلّفه ها از آزمون تحلیل واری
انس فریدمن استفاده شده است. در الگوی ارزیابی و مدیریت عملکرد شهرداری ها و مناطق در نظام شهری، همبستگی و رابطه بین ابعاد انگیزش سازمانی (با مؤلّفه های تاریخچه، مأموریّت، فرهنگ و سیستم پاداش) مدیریت منابع (با مؤلّفه های مدیریت فرآیند، مدیریت منابع مالی و بودجه، مدیریت منابع مادی، تجهیزات و مدیریت سرمایه انسانی) عملکرد (با مؤلّفه های عملکرد سطح کارکنان، عملکرد سطح برنامه و عملکرد سطح سازمان) و بعد رضایت مندی ذینفعان (با مؤلّفه های شهروندان، جامعه شهری، کارکنان، سرمایه گذاران و عرضه کنندگان خدمات شهری) با سطح تعادل در عملکرد سازمان مورد تایید قرار گرفت و تعادل در عملکرد موجب رضایتمندی شهروندان آن سازمان (شهرداری) خواهد شد. (احسانی فرد،۱۳۹۲)
۲-۴-۲ مطالعات و تحقیقات انجام شده در خارج
– تحقیقی در سال ۲۰۰۹، توسط بولوسار۱ در فرانسه با عنوان ارزیابی میدانی مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان یک چارچوب مدیریت کیفیّت فراگیر انجام شد. هدف این تحقیق تحلیل میزان درک و فهم مدل تعالی EFQM از مفروضات اصلی موجود در مفهوم مدیریت کیفیّت فراگیر است؛ یعنی تفاوت مسائل اجتماعی و فنّی مربوط به مدیریت کیفیّت فراگیر، برداشت کلّی از مدیریت کیفیّت فراگیر در سازمان، رابطه علّی روش های TQM و عملکرد سازمانی. بر اساس پاسخ های جمع آوری شده از مدیران ۴۴۶ شرکت از طریق پرسشنامه ای سازمان یافته مشخّص شد: (۱) این مدل دارای ابعاد اجتماعی و فنّی است؛ (۲) هر دو بعد با هم ارتباط درونی دارند و (۳) این دو بعد به اتّفاق نتایج را افزایش می دهند. این یافته ها مدل تعالی EFQM را به عنوان چارچوب کارآمدی برای TQM پشتیبانی می کند و همچنین نتایج حاصل از تحقیقات قبلی در رابطه با MBNQA را تقویت کرده و نشان می دهد که مدل های جایزه کیفیّت واقعاً چارچوبی مناسب برای مدیریت کیفیّت فراگیر به حساب می آیند.( بولوسار و همکاران،۲۰۰۹)
– پژوهشی با عنوان عوامل مهم موفّقیّت مدیریت کیفیّت فراگیر : یک مطالعه موردی در سازمانهای کشور هند در سال ۲۰۰۸ در کشور هندوستان توسط ایوب والی۱ و همکارانش انجام شد. در این تحقیق از پرسشنامه استفاده شده و برای افراد در سطوح مختلف که شامل مدیران عمومی ، مدیران کیفیّت ، مدیران منابع انسانی و مدیران تولید در شرکتهای صنعتی و خدماتی در بخش های مختلف می باشند ارسال گردیده است.
نتایج: در این تحقیق با استفاده از

همکاران، ۲۰۰۸).
۲-۳-۲ خودارزیابی در مدل EFQM
سازمان ها همواره علاقه دارند ارزیابی کنند که” چگونه هستند” زیرا چنین تصوّر می شود که اگر بدانیم چگونه ایم، بهتر می توانیم برای آینده برنامه ریزی کنیم تصمیم بگیریم که” چگونه باشیم”. خودارزیابی بر اساس مدل تعالی بعنوان یکی از روشهای معمول و متداول برای تعیین وضعیّت و موقعیّت در سازمان های متعالی است. خودارزیابی، یک بازنگری منظّم، سیستماتیک و جامع از فعّالیّتهای سازمان و نتایج آن بر اساس سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه می دهد، بطور شفّاف نقاط قوّت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند. (تابنده،۱۳۸۳)
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت چهار رهیافت را برای انجام خودارزیابی ارائه نموده است. انتخاب هر یک از این رهیافت ها بر حسب این که سازمان می خواهد چه میزان منابعی برای آن صرف نماید یا چه اهدافی را از اجرای آن دنبال می نماید، متفاوت خواهد بود. عناوین این رهیافت ها عبارتند از:
(اقبال وهمکاران،۱۳۸۸)
الف( رهیافت پرسش نامه:
این رویکرد ساده ترین و آماده ترین روش هاست،همچنین کم هزینه و سریع انجام می شود.سوالات از اجزای معیارهای نه گانه قابل طرّاحی و تهیّه است.به طور معمول پرسشنامه ها به دو صورت دو گزینه ای یا چهار گزینه ای تعریف می شوند.
ب( رهیافت کارگاه:
به مشارکت فعّال تیم مدیریتی واحدی که خودارزیابی می کند، احتّیاج دارد.اعضای تیم مدیریتی باید اطّلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه کنند.این رویکرد نقطه شروعی برای تیم مدیریت ایجاد می کند که به هم نظری (اجماع)دست یابند.
ج( رهیافت پیش فاکتور:
یکی از راههای کاهش حجم کار، در مقایسه با رویکرد شبیه سازی جایزه، عبارت است از ایجاد مجموعه ای از اطّلاعات.به عنوان مثال یک پیش فاکتور یا پروفرما از یک صفحه تشکیل شده است که برای هر یک از اجزای آن،معیارهایی در نظر گرفته و توضیحات داده شده است. درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه های مربوط به تشخیص، محاسبه و امتیازدهی آن در پایین صفحه توضیحات لازم درج می گردد.بقیّه صفحه به بخش هایی برای ذکرموارد قوّت و زمینه های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می شود. این روش به علت درگیری افراد بیشتری در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطّلاعات از دقّت بیشتری نسبت به روش های دیگر برخوردار است.
د( رهیافت شبیه سازی جایزه:
این رویکرد مبتنی بر ارائه مدارک کامل در راستای اظهارنامه جایزه ملّی بهره وری و تعالی سازمانی به منظور انجام خود ارزیابی است. پس از تهیّه اظهارنامه، یک گروه آموزش دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می دهند. امتیازدهی در این روش از دقّت بالایی برخوردار است.(اقبال وهمکاران،۱۳۸۸)
این نکته حائز اهمیّت است که این رهیافت ها تنها روش های خودارزیابی نیستند و سازمان می تواند بر اساس نیاز، شرایط و بلوغ سازمانی خود، رهیافت های خود ارزیابی را با مقتضیّات خود تطبیق دهند. برای این تطبیق لازم است سازمان ضمن تعیین هدف خود ارزیابی، درک عمیق از مدل و تجربه به کارگیری آن داشته باشد و مشخّص نماید چگونه با اعمال تغییرات و تطبیق روش خودارزیابی با شرایط خود، این اطمینان را حاصل می نماید که تغییرات اعمال شده در روش خوارزیابی باعث اثربخشی آن خواهد شد. سازمان ها می بایست از متناسب بودن روش انتخابی با سطح درک سازمان از مدل، حصول اطمینان نمایند و آن را به طور منظّم مورد ارزیابی قرار دهند. زیرا خودارزیابی بر اساس مدل تعالی، ابزاری ایستا و میکانیکی نیست و بستگی به درک و مهارت افراد و تمایل سازمان به آزمودن روش های جدید دارد. البته باید توجّه داشت که نتایج کسب شده توسط شرکت های برتر و برندگان جایزه، صرفاً با انجام خودارزیابی حاصل نشده است و تکرار خودارزیابی بر اساس مدل به عنوان یک استاندارد و چک لیست، به طور خودکار سازمان را به سمت مدیریت کیفیّت فراگیر هدایت نخواهد کرد؛ بلکه خودارزیابی همراه با عزم، خواست و اراده سازمان از طریق بازنگری های نظام مند و مستمر همراه با یادگیری و نوآوری است که عامل اصلی بهبود سازمان است )امیری،۱۳۸۹،ص۷۷(
سازمان های در مسیر استقرار با توجّه به تازه وارد بودن یا قدیمی بودن و پیشینه تاریخی فعّالیّت های کیفی می توانند از جدول راهنمای ذیل برای انتخاب روش ارزیابی استفاده کنند:
جدول۲-۲ راهنمای انتخاب روش ارزیابی(ادب،۱۳۹۲)
رشد تلاش
اندک
متوسّط
زیاد
در ابتدای راه
پرسشنامه مقدماتی
پرسشنامه استاندارد
پرسشنامه به صورت تشریحی(با جزئیات زیاد)
در مسیر تعالی
پرسشنامه و کارگاه
پرسشنامه و کارگاه
روش شبیه سازی جایزه،پیش فاکتور وکارگاه
در مرحله بلوغ
پرسشنامه ابداعی
پیش فاکتور
روش شبیه سازی جایزه
همانطور که در جدول نشان داده شده است در صورتی که سازمان هیچ سابقه اجرایی در استقرار مدل EFQM را نداشته باشد، توصیه می شود از روش پرسش نامه استفاده نماید. اگر سازمان در سالهای گذشته نسبت به خودارزیابی اقدام کرده است و کارکنان و مدیران با مفاهیم آشنایی دارند در این صورت روش کارگاهی و در مراحل آتی روش پیش فاکتور و جایزه به کار گرفته می شود.
(جلوداری،۱۳۸۹،ص۹۰)
استفاده از مدل سرآمدی عملکرد EFQM برای خودارزیابی، منافع قابل توجّهی برای سازمان دارد از جمله: (رویتر۳۷،۲۰۰۷)
* نقاط قوّت سازمان و حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی می
کند.
* یک رهیافت کاملاً ساخت یافته و مبتنی بر واقعیّات سازمانی بوجود می آورد تا توسّط آن سازمان را به درستی شناخته، ارزیابی کرده و روندهای پیشرفت را مرتّب و به صورت دوره ای اندازه گیری نماید.
* یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی در شیوه مدیریّت و انجام بهبودها در سازمان ایجاد می کند.
* به افراد سازمان، مفاهیم اصلی سرآمدی و چگونگی ارتباط این مفاهیم با مسئولیّت هایشان را آموزش می دهد.
* کارکنان را در تمامی سطوح و کلیّه واحدها در فرآیند بهبود درگیر می کند.
* سازمان را به شیوه ای هماهنگ و منسجم در سطح خرد و کلان ارزیابی می کند.
* تجربیّات مفید را در سازمان شناسایی کرده و اشاعه می دهد.
* باعث بهبود در توسعه استراتژی و برنامه کلان کسب وکار می شود.
* از طریق شکل دهی پاداشهای داخل سازمانی، فرصت های مناسبی را بوجود می آورد تا هم از پیشرفتهای مناسب در بهبود سازمان و هم از نتایج عملکردی، قدردانی به عمل آید (رویتر، ۲۰۰۷).
همچنین در بطن مدل تعالی سازمانی ، منطقی به نام RADAR(رادار) برای امتیازدهی معیارها وجود دارد که شامل چهار عنصر زیر است:
R (Resultsیا نتایج): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه سازمان به دست می آورد.
Approach)A یا رویکرد): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه سازمان برای اجرا برنامه ریزی کرده است.
D(Deployment یا جاری سازی): اطّلاعاتی است در زمینه آنچه که سازمان برای جاری سازی رویکردها انجام می دهد.
R&A(Review & Assessment یا ارزیابی و بازنگری): آنچه که سازمان برای بازنگری و بهبود رویکردها انجام می دهد. (جلوداری،۱۳۸۹،ص۹۱)

۲-۳-۳ بررسی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM
مفاهیم بنیادین سرآمدی، مفاهیمی هستند که این مدل بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکت ها و سازمان های سرآمد قرن بیستم هستند. سازمان هایی که در عمل و با باور به این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان و به ویژه در بین مدیران ارشد است .(کالومورا۳۸،۲۰۰۷)
با مروری بر این مفاهیم، چنین به نظر می رسد که مفاهیم بنیادی تعالی در شکل یک چرخه فزاینده، یکدیگر را پشتیبانی نموده و هم افزایی توامان دارند.
اما واقعیّت این است که تعالی ،در رشد همزمان و منطقی رویکرد یک سازمان به مفاهیم مزبور اتّفاق می افتد و وسعت دایره هر مفهوم سبب می شود که بتوان ترتیب و توالی این ارتباطات را به اشکال دیگری نیز در نظر گرفت.(گرامی ، نورعلیزاده،۱۳۸۷،ص۱۸)
نحوه تعامل این مفاهیم بنیادین به شکل زیر است:

نمودار ۲-۳ نحوه تعامل این مفاهیم بنیادین(گالومورا،۲۰۰۷)
۱. نتیجه گرایی:
تعریف :سازمان سرآمد به نتایجی دست می یابد که تمامی ذینفعان سازمان را مشعوف می کند.
چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:
در محیط دنیای امروز، تغییرات سریعی اتّفاق می افتد و نیازها و انتظارات ذینفعان اغلب به سرعت تغییر
می کند. سازمان های سرآمد، نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری کرده و از آن فراتر می روند، تجارب و تصوّرات ذینفعان را نسبت به خودشان برآورده می کنند و عملکرد دیگر سازمان ها را در این خصوص مشاهده و بازنگری می نمایند. اطّلاعاتی که برای این مشاهده ها و اندازه گیری ها بکار می روند از ذینفعان فعلی و آتی سازمان گردآوری می شود. این سازمان ها از این اطّلاعات برای تعیین، پیاده سازی و بازنگری خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف بلند مدت، اهداف کوتاه مدت، معیارها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدّت و بلند مدّت استفاده می کنند. اطّلاعات گردآوری شده به سازمان کمک می کند تا به مجموعه متوازنی از نتایج برای ذینفعان دست یافته و آن را توسعه بخشد.
مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:
* ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذینفعان سازمان
* موفّقیّت پایدار برای تمامی ذینفعان سازمان
* درک نیازمندیها عملکردی حال و آینده که به سازمان در تعیین اهداف کمک می کند.
* ایجاد هم راستایی و تمرکز در سطح سازمان
* مشعوف کردن ذینفعان سازمان (کالومورا،۲۰۰۷)
۲. مشتری مداری:
تعریف: سازمان سرآمدارزش پایدار برای مشتری ایجاد می نماید.
چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:
سازمان های سرآمد مشتریانشان را می شناسند و از نزدیک با آنها آشنا هستند. آنها می دانند که مشتریان، داوران نهایی درباره کیفیّت محصولات و خدمات سازمان هستند. آنها می دانند که از طریق تمرکز شفّاف بر انتظارات و نیازهای مشتریان بالقوّه و بالفعل و حفظ مشتریان، شاخص هایی چون سهم بازار و اعتماد و وفاداری مشتریان به حداکثر می رسد. این سازمان ها پاسخگوی نیازها و انتظارات فعلی مشتریان هستند و برای بهبود پاسخگویی به مشتریانشان، آنها را به بخش های مختلف تقسیم می کنند. آنها فعّالیّتهای رقبا را مشاهده و نظارت کرده و مزیّتهای رقابتی آنها را درک می نمایند. این سازمان ها به درستی نیازها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی می کنند و به گونه ای عمل می کنند که این نیازها را برآورده کرده و در صورت امکان از آن نیز فراتر می روند. آنها تجارب و تصوّرات مشتریانشان را مشاهده و مرور کرده، در صورت خطا به سرعت و به طور مؤثّری پاسخگو هستند و روابطی عالی با تمام مشتریانشان برقرار می کنند.
مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:
* وجو
د مشتریان مشعوف شده
* سطح بالای مشتریان و جلب اعتماد آنها
* توسعه ی سهم بازار
* موفّقیّت پایدار سازمان
* کارکنان با انگیزه
* درک مزایای رقابتی
۳. رهبری و ثبات در مقاصد:
تعریف: سرآمدی یعنی رهبری الهام بخش۱ و چشم انداز پرداز۲ توام با ثبات در مقاصد.
چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود: (کالومورا،۲۰۰۷)
سازمان های سرآمد، رهبرانی دارند که جهت گیری شفّافی برای سازمانشان وضع کرده و آن را اشاعه می دهند. برای این کار آنها دیگر رهبران و مدیران سازمان را متّحد کرده و در آنها انگیزه ایجاد می کنند تا آنها نیز الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزشها، اخلاقیّات، فرهنگ و ساختار حاکمیّت را در سازمان به نحوی مستقر می کنند که هویّت و جذابیّت منحصر به فردی برای ذینفعان سازمان، به ارمغان آورد. در این سازمان ها رهبران، در تمامی سطوح، مستمراً افراد را به سوی سرآمدی ترغیب وتهییج می کنند و برای انجام این کار، در رفتار و عملکرد، الگوی دیگران هستند.
مزایایی که از بکارگیری این مفهوم عاید سازمان می شود:
* روشن شدن مقصود و جهت گیری سازمان
* ایجاد یک هویّت شفّاف برای سازمان و در درون آن
* ایجاد مجموعه ای از ارزشها و اخلاقیّات و به اشتراک گذاشتن آنها در سازمان
* ایجاد رفتارهای سازگار و الگو در سطح سازمان
* دستیابی به نیروی کار متعهّد، با انگیزه و مؤثّر
* ایجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازمان حتّی در شرایط متلاطم و پر تغییر
۴. مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیّتها:
تعریف: سرآمدی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها و واقعیّتهای مرتبط و به هم وابسته.
چگونه این مفهوم در عمل اجرا می شود:
سازمان های سرآمد، سیستم مدیریت کارآمدی دارند که بر پایه نیازها و انتظارات کلیّه ذینفعان بنا شده است و به نحوی طرّاحی شده است که این نیازها و انتظارات را برآورده سازد، یک مجموعه شفّاف و یکپارچه از فرآیندها، سازمان را در اجرای سیستماتیک خط مشی ها،استراتژیها و اهداف بلند مدّت و طرحهای سازمانی توانمند کرده و تضمینی برای انجام صحیح این کار خواهد بود. این فرآیندها به شکلی مؤثّر جاری گشته و مدام و روزانه مدیریت شده و بهبود می یابند: تصمیمات بر اساس اطّلاعاتی اخذ می شوند که در عمل قابل اطمینان بوده و با عملکرد واقعی و برنامه ریزی شده سازمان، قابلیّت فرآیندها و سیستم ها و نیازها، تجارب و انتظارات ذینفعان و عملکرد سایر سازمان ها مرتبط هستند، سبک ها بر اساس شاخص های مناسب عملکرد شناسایی شده و به شکلی مؤثّر مدیریت می شوند. حاکمیّت سازمان شیوه ای کاملاً حرفه ای

از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری می‌شوند.
د: خط مشی و استراتژی، ایجاد، بازنگری و به روز می‌شوند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۷۸)
معیار ۳ : کارکنان
سازمان‌های متعالی تمامی توان بالقوّه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، توسعه داده و بکار می‌گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج داده و کارکنان را در امور مشارکت داده و آنها را توانمند می‌کنند. آنها به گونه ای از کارکنان خود مراقبت نموده، ارتباط برقرار کرده، مورد تقدیر قرار داده و به آنها پاداش می‌دهند ،که انگیزش و تعهّد برای بکارگیری مهارت‌ها و دانششان در جهت منافع سازمانی بوجود می‌آید.
الف: منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می‌یابند.
ب: دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری می‌شود.
ج: کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.
د: کارکنان و سازمان گفتگو دارند.
ه: به کارکنان پاداش داده می‌شود، مورد تقدیر قرار می‌گیرند و به آنها توجّه می‌شود.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۹۰)
معیار ۴: شراکت ها و منابع
سازمان‌های متعالی، شراکت‌های بیرونی، تأمین‌کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط‌مشی و استراتژی و اجرای اثربخش فرآیندها برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان‌ها در طی برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت‌ها و منابع بین نیازهای حال و آینده سازمان، جامعه و محیط زیست تعادل ایجاد می‌کنند.
الف: شراکت‌های بیرونی، مدیریت می‌شود.
ب: اطّلاعات و دانش، مدیریت می‌شود.
ج: منابع مالی، مدیریت می‌شود.
د: فناوری، مدیریت می‌شود.
ه: ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد، مدیریت می‌شود.(توکّلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۰۶)
معیار ۵ : فرآیندها
الف: فرآیندها به طور نظام مند طرّاحی و مدیریت می‌شوند.
ب: بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طرّاحی و ایجاد می‌شوند.
ج: فرآیندها در صورت نیاز، با استفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می‌یابند.
د: با استفاده از تحلیل داده های مشتری ،فرایندها بهبود می یابد.
ه: سیستم های بکار گرفته شده به منظور اثر بخش بودن و کنترل فعّالیّت ها ارزیابی می شود.
و:با بهبود سیستم ها از وقوع مجدد مشکل پیشگیری می شود.
ز: محصولات و خدمات، تولید، تحویل و پشتیبانی می‌شوند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۲۱)
معیار ۶ : نتایج مشتری
سازمان‌های متعالی نتایج چشم‌گیر مرتبط با مشتریان خود را به طور فراگیر اندازه‌گیری و به آنها دست می‌یابند.
الف:مقیاس‌های ادارکی
این مقیاس‌ها، بیانگر ادراک مشتریان از سازمان است. ( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی‌های مشتری، گروه‌های نمونه، رتبه‌بندی‌های فروشندگان، تقدیرها و شکایات به دست می‌آیند.)
ب: شاخصهای عملکردی
این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک مشتریان بیرونی به کار گرفته می‌شود.
الف:مدیریت ارتباط با مشتری ارزیابی می شود.
ب:اندازه گیری های درون سازمانی مرتبط با رضایت و وفاداری مشتریان نشان دهنده روند بهبود است.
ج:نتایج اندازه گیری ها در ارتباط با رضایت و وفاداری مشتری قابل مقایسه با سازمان های همتراز است.
د: رضایت مشتریان به طور مرتّب مورد بررسی قرار می گیرد.
ه:مشتریان تقسیم بندی می شوند.
و:نتایج مشتریان نمایانگر روند ها ی بهبود است.
ز:نتایج مشتریان قابل مقایسه یا بهتر از سازمانهای همتراز است.
ح: دارای روش همیشگی برای تعیین اهداف به منظور بهبود رضایت و وفاداری مشتریان است.
ط: نتایج بررسی ها به طور مستمر در جهت بهبود استفاده می شود.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۴۰)
معیار ۷: نتایج کارکنان
سازمان‌های متعالی نتایج چشم‌گیر مرتبط با کارکنان خود را به طور فراگیر اندازه‌گیری کرده و به آنها دست می‌یابند.
الف: مقیاس ادارکی
این مقیاس‌ها، بیانگر ادارک کارکنان از سازمان است. ( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های نمونه، مصاحبه‌ها و ارزیابی‌های ساختار یافته به دست می‌آیند.)
با توجّه به ماهیّت سازمان نمونه‌هایی از این مقیاس‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• انگیزش
• رضایت
ب: شاخص‌های عملکردی
این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسّط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش‌بینی ادارک آنان به کار گرفته می‌شوند.
با توجّه به ماهیّت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• دست آوردها
• انگیزه و مشارکت
• رضایت
• خدمات معیّن شده برای کارکنان سازمان
الف: عوامل تاثیرگذار بر رضایت و روحیّه منابع انسانی اندازه گیری و ارزیابی می شود.
ب:بازخورد های منظم درباره استنباط های منابع انسانی دریافت می شود از قبیل:محیط کار،ایمنی .
ج:نتایج اندازه گیری های درون سازمانی و استنباط های واقعی در دیگر سازمان ها مقایسه می شوند.
د:نتایج رضایتمندی کارکنان به اطّلاع آنان رسانده می شود.
ه: نتایج نمایانگر تمایل به بهبود هستند.(توکّلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۵۰)
معیار ۸: نتایج جامعه
سازمان‌های متعالی نتایج چشم‌گیر مرتبط با ج
امعه را به طور فراگیر اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.
الف : مقیاس ادارکی
این مقیاس‌ها، بیانگر ادارک جامعه از سازمان .(به عنوان مثال از طریق نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات، مطبوعات، گردهمایی‌های عمومی و نمایندگان جامعه و مقامات دولتی به دست می‌آیند). برخی از مقیاس‌ها که به عنوان مقیاس ادارکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص‌های عملکردی هستند و بالعکس.
با توجّه به ماهیّت سازمان نمونه هایی از این مقیاس‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویرسازمان
• عملکرد به عنوان یک شهروند مسؤول
• مشارکت با مجامع محلّی که سازمان درآن فعّالیّت می‌کند.
• کاهش وپیشگیری اذیّت وخسارت ناشی ازعملیّات سازمان ویا درطول چرخه عمر محصولات وخدمات
• گزارش‌دهی از فعّالیّت‌ها به منظور کمک به حفاظت و پایداری منابع
ب: شاخص‌های عملکردی
این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسّط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود
عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک جامعه به کار گرفته می‌شوند. با توجّه به ماهیّت سازمان نمونه‌هایی
از این مقیاس‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
• مدیریت تغییرات درسطوح استخدام
• تقدیرنامه ها وجوایز دریافتی
الف: برنامه هایی برای صرفه جویی، حفاظت از منابع ،ورزش ها و تفریحات وجود دارد.
ب:فعّالیّت ها در بخش فوق نشان دهنده روندی مثبت هستند.
ج:از نتایج بررسی ها می توان نشان داد که مشتریان تفکّری مثبت از سازمان دارند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۵۹)
معیار ۹ : نتایج کلیدی عملکرد
سازمان‌های متعالی نتایج چشم‌گیر مرتبط با عناصر اصلی خط‌مشی و استراتژی را به طور فراگیر اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.
الف) دستاوردهای کلیدی عملکرد
این شاخص‌ها، نتایج کلیدی تعریف شده توسّط سازمان هستند که در خط مشی و استراتژی سازمان مورد توافق قرار گرفته‌اند.
با توجّه به ماهیّت و اهداف سازمان برخی از مقیاس‌های مورد اشاره در راهنمای دستاوردهای کلیدی عملکرد می‌توانند در شاخص‌های کلیدی عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.
دستاوردهای مالی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
– داده‌های عمومی و مرتبط با بازار (فروش، قیمت سهام، سود سهام و …)
– سودآوری (حاشیه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از بهر ه و مالیات و…)
– اطّلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی‌ها، بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی خالص، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده و…)
– عملکرد بودجه‌ای (عملکرد در کل سازمان و یا بودجه واحد)
دستاوردهای غیر مالی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
– سهم بازار
– زمان معرّفی محصولات یا خدمات به بازار
– نرخ موفّقیّت
– عملکرد فرآیند
ب) شاخص‌های کلیدی عملکرد
این شاخص‌ها، شاخص‌هایی عملیّاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش‌بینی بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می‌شوند.
با توجّه به ماهیّت سازمان نمونه‌هایی از این مقیاس‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
مالی
– جریان نقدینگی
– استهلاک
– هزینه‌های نگهداری و تعمیرات
– هزینه‌های پروژه
– میزان اعتبار
غیرمالی
– فرآیندها (عملکرد، ارزیابی‌ها، نوآوری‌ها)
– منابع بیرونی از جمله مشارکت‌ها (عملکرد تأمین‌کنندگان، قیمت تأمین‌کنندگان، تعداد و ارزش افزوده مشارکت‌‌ها، تعداد و ارزش افزوده در نتیجه بهبودهای مشترک با شرکای تجاری)
– ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد (نرخ عیوب، گردش موجودی‌ها، نحوه استفاده)
– تکنولوژی: (نرخ نوآوری، ارزش دارایی‌های معنوی، ثبت اختراع، حق مالکیّت)
– اطّلاعات و دانش: (قابلیت دسترسی، یکپارچگی، ارزش سرمایه‌های معنوی)
نتایج ، نتیجه و معلول توانمندسازها می‌باشند.
نتایج عملکرد ، حاصل سایر نتایج می‌باشد.
الف: نتایج کلیدی مالی و غیر مالی نشانگر روند صعودی هستند.
ب: نتایج مالی و غیر مالی قابل مقایسه یا بهتر از سازمان های همتراز می باشد.
ج: نتایج در بخش های مختلف حرفه،بازارها و خدمات تقسیم بندی شده اند.
د:عملکرد همه فرایندهای مرتبط با خدمت،اندازه گیری و شناخته می شوند.
ه:نتایج فعّالیّتهای مرتبط با خدمت نمایانگر روند بهبود هستند.
و:نتایج فعّالیّتهای مرتبط با خدمت با دیگران مقایسه می شود.
ز:نتایج فعّالیّتهای پشتیبانی و مدیریت نشان دهنده روند بهبود هستند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۶۷)
۱-۸ قلمرو تحقیق
۱-۸-۱ قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی تحقیق حاضر در حوزه وچارچوب اصول و مفاهیم ارزیابی عملکردسازمان
می باشد.
۱-۸-۲ قلمرو مکانی
این تحقیق در کلیه شعب بانک تجارت استان گیلان انجام شده و جامعه آماری آن بانک تجارت استان گیلان می باشد.
۱-۸-۳ قلمرو زمانی
به لحاظ عملیّات اجرایی، این تحقیق از اردیبهشت ۱۳۹۲لغایت آذر ۱۳۹۲ انجام شده است.

۲-۱مـقـدّمــه
بنیاد کیفیّت اروپا، به منظور تقویّت جریان بهبود و توسعه نگاه مشترک از تعالی و سرآمدی، در سال ۱۹۹۱ مدل جایزه کیفیّت اروپا ، که بعدها به مدل تعالی اروپا تغییر نام یافت، را به عنوان موتور محرّک این جریان منتشر نمود. مدل های تعالی بر این واقعیّت تاکید دارند که بکارگیری مفاهیم مطرح شده با هدف بهبود عملکرد در کلاس جهانی ،
یک ضرورت بوده و این الگوها برای اندازه گیری و مقایسه عملکرد و سرآمدی سازمانی با ترازهای جهانی است. از سوی دیگر فضای حاکم بر جوایز کیفیّت و تعالی سازمانی ، به گونه ای است که موجب تجارب و یافته های ذیقیمت سازمان های پیشرو و سایر سازمان ها خواهد شد. یک سازمان فارغ از اینکه از چه بخشی بوده و از چه اندازه ، ساختار و درجه بلوغی برخوردار است، به یک چارچوب مدیریتی مناسب برای اداره موثّر سازمان خود و دستیابی به موفّقیّت های پایدار نیازمند است. مدل تعالی EFQM یکی از این الگو ها می باشد که به طور جامع و فراگیر دانش سازمانی لازم را در اختیار مدیران و افراد تاثیرگذار سازمان قرار داده و در تلاش است تا با ایجاد فهم مشترک، افراد داخل یک سازمان را حول اهداف و مقاصد استراتژیک خود همسو نماید . مدل تعالی؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجّه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیّت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می‌کند . لذا از این رو در ابتدا تعاریف، ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد بررسی می گردد و سپس به ارزیابی عملکرد بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی EFQM پرداخته می شود.
۲-۲ تعاریف و مبانی نظری ارزیابی عملکرد
۲-۲-۱ تعریف ارزیابی عملکرد
برای اینکه مدیریت کنیم باید بتوانیم که اندازه بگیریم. این عبارت یکی از کلیدی ترین فاکتورهای مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود بحث ارزیابی عملکرد مطرح می شود. در ارزیابی عملکرد ما از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می شویم، وضعیّت جاریمان را با روند گذشته مقایسـه می کنیم و وضعیّت خویش را در قبال رقبا مــی سنجیم، نقاط ضعف و قوّتمان را به منظور ترمیم آنها شناسایی می کنیم. در ارزیابی عملکرد قبلاً فقط موارد مالـی مدّنظــر قرار مـی گرفت ولی امروزه دیگر فقط به معیارهای مالی بسنده نمی شود و فاکتورهای دیگری نیز، مورد توجّه قرار می گیرند. از واژه “ارزیابی عملکرد” تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجّه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف ‌گردد.وردر۱۰ و دیویس ۱۱ معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه‌گیری می‌شود و هنگامیکه درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد.کاسیو ۱۲ ارزیابی عملکرد را توصیف نظام‌دار نقاط قوّت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای

ک قوی و توجّه دقیق به مدیریت برمبنای فرآیند سازمان و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که در این حوزه با مشکلات جدّی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.
۵)مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه های بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است منطبق بر مدل EFQM است. (همایونفر،۱۳۸۲،ص۳۸)
همان طور که در بیان مسأله تحقیق نیز آمده است، داشتن مشتریان زیاد یک طرف قضیّه است و حفظ و نگهداری آنان و نیز جلب رضایت و وفادار ساختن آنان سوی دیگر قضیّه می باشد. بنابراین بدون دریافت بازخورد از جانب مشتری نمی توان نظر و رضایت آنان را نسبت به آن سازمان دانست. مدل های فراوانی جهت سنجش و ارزیابی عملکرد سازمان ها طرّاحی شده است که پژوهشگر در این تحقیق از شاخص های مدل تعالی سازمانی که در مؤسّسات و سازمان های اروپایی به طور سالیانه از آن استفاده می کنند بهره جسته است تا بتواند پیشنهاداتی برای استراتژی های آتی جامعه مورد نظر (شعب بانک تجارت استان) بر اساس نیازها و خواسته ها طرّاحی و ارایه نماید.
۱-۴ مدل محتوایی تحقیق
شرط اساسی تعالی سازمانی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان و بویژه در بین مدیران ارشد آن است. در مدل تعالی EFQM این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند: (محمدی، ۱۳۸۶،ص ۴۹)
– نتیجه گرایی: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به گونه‌ای کار کند که به نتیجه مطلوب دست پیدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذینفعان سازمان را به طور متوازن، جلب کند (ایجاد توازن یعنی توجّه به نظر همه برحسب میزان اهمیّت هر کدام). ذینفعان سازمان عبارتند از کارکنان، مشتریان، تأمین کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منافع مالی در سازمان دارند.
-مشتری مداری: از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیّت محصولات و خدمات با مشتری است، جلب نظر مشتری اهمیّت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و بدست آوردن سهم بازار، تنها از طریق توجّه جدّی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوّه امکان پذیر است.
– رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان. در سازمان سرآمد، مدیران در حرف و عمل، الهام‌بخش کارکنان برای تلاش در جهت تعالی سازمان هستند.
-مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیّت‌ها: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیّت‌های مرتبط و به هم پیوسته، مدیریت شود.
– توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوّه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند کردن کارکنان در انجام کارهایشان است.
– یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سازمان اهمیّت زیادی بدهد.
– توسعه شراکت‌ها: شراکت یک رابطه تجاری دراز مدت است. سازمان سرآمد برای ایجاد یک رابطه سودمند و دراز مدت و دو جانبه با شرکاء خود، اعتماد و انتقال دانش و تجربیّات را به صورت دو طرفه، مدّ نظر قرار می‌دهد.
– مسوولیّت اجتماعی شرکت: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجّه زیادی داشته باشد و فراتر از انتظارات جامعه عمل کند(محمدی، ۱۳۸۶،ص ۴۹).
رهبری سازمان باید مشتری محورانه بوده و کارکنان نیز جهت مشتری مدار بودن پرورش یابند و فرآیند سازمانی بر اساس نیازمندی های مشتری طرّاحی گردد.ارزش مشتریان در بانک ها بسیار حیاتی بوده و اندکی قصور در جلب رضایت مشتریان می تواند صدمات جبران ناپذیری در عرصه پرتلاطم رقابت به آنها وارد سازد (کالومورا۶، ۲۰۰۷). تحقیق حاضر نیز بر اساس این تفکّر به ارزیابی عملکردشعب بانک تجارت در استان گیلان بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی EFQM می پردازد. این مدل دارای ۹ معیار است که پنج معیار آن توانمندسازها و چهار معیار آن را نتایج تشکیل می دهند. معیارها روی هم، ۱۰۰۰ امتیاز دارند. (۵۰۰ امتیاز برای توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج) اگر سازمانی مؤفّق شود که این مدل را کاملاَ در سازمان خود پیاده کند می تواند ۱۰۰۰ امتیاز بگیرد.

شکل ۱-۱ شماتیک مدل تعالی سازمانی (EFQM) (مولر , ۲۰۰۰)

همانگونه که در شکل (۱-۱) دیده می شود ساختار مدل تعالی سازمانی EFQM دارای دو حوزه می باشد که شامل حوزه توانمندسازها و حوزه نتایج می گردد. در حوزه توانمندسازها که بیان کنندهی اجزای تشکیل دهندهی یک سازمان و چگونگی تعامل آنها با هم است، پنج معیار قرار گرفته اند که شامل رهبری، کارکنان، خط مشی و استراتژی، منابع و شرکا و فرآیندهاست و در حوزه نتایج که حاصل از اجرای توانمندسازها می باشد چهار معیار وجود دارد که شامل نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد می گردد. شاخص های نه گانهی این مدل می توانند یک سازمان را بطور کامل و از تمام جهات ارزیابی نمایند و نقاط قوّت و نیازمند بهبود را مشخّص کنند.
– ۱- توانمند سازها: پنج معیار اوّل این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می نماید.توانمند سازهای مدل تعالی سازمانی عبارتند از: (جوز تاری۱، ۲۰۰۷)
– رهبری (۱۰۰ امتیاز)
– خط مشی و استراتژی (۸۰ امتیاز)
– کارکنان (۹۰ امتیاز)
– مشارکت ها و منابع (۹۰ امتیاز)
– فرآیندها (۱۴۰ امتیاز)
۲-
نتایج: چهار معیار دوّم مدل مذکور بوده و نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.
نتایج مدل تعالی سازمانی عبارتند از: (جوزتاری، ۲۰۰۷)
– نتایج مشتری (۲۰۰ امتیاز)
– نتایج کارکنان (۹۰ امتیاز)
– نتایج جامعه (۶۰ امتیاز)
– نتایج کلیدی عملکرد (۱۵۰ امتیاز)
معیار توانمند سازها شامل آنچه که سازمان انجام می دهد و معیار نتایج شامل آنچه که سازمان به دست می آورد، است. توانمند ساز ها علّت نتایج هستند. ( لانگ۲، ۲۰۰۸).

۱-۵ اهداف تحقیق
هدف اصلی این پژوهش بررسی و ارزیابی عملکرد شعب بانک تجارت استان گیلان بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی EFQM می باشد.
همچنین برای دستیابی به هدف اصلی این پژوهش، تعدادی اهداف ویژه نیز تدوین گردیده که عبارتند از:
۱- تعیین امتیاز معیار رهبری در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۲- تعیین امتیاز معیار کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۳- تعیین امتیاز معیار راهبردها و خطی مشی در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۴- تعیین امتیاز معیارمنابع و شرکاء در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۵-تعیین امتیاز معیار فرآیندها در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۶- تعیین امتیاز معیارنتایج کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۷- تعیین امتیاز معیارنتایج مشتریان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۸- تعیین امتیاز معیارنتایج جامعه در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۹- تعیین امتیاز معیارنتایج کلیدی در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب
۱-۶ فرضیه های تحقیق
فرضیه های این تحقیق بر اساس اهداف تعیین شده در تحقیق بشرح زیر است:
۱. بین عامل رهبری شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۲. بین عامل کارکنان شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۳. بین عامل راهبردها و خطی مشی شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد.
۴. بین عامل منابع و شرکاء شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۵. بین عامل فرآیندهای شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۶. بین عامل نتایج کارکنان شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۷. بین عامل نتایج مشتریان شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۸. بین عامل نتایج جامعه شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
معنی داری وجود دارد.
۹. بین عامل نتایج کلیدی عملکرد شعب بانک تجارت استان گیلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد.

۱-۷ تعاریف متغیّرهای اصلی تحقیق
۱-۷-۱ تعاریف مفهومی متغیّرهای اصلی تحقیق
– مدلتعال?سازمان?EFQM
این مدل یک مدلغ?رتجو?زی است و نه مع?ار دارد کهپنج مع?ار اول، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. معیارهای توانمند سازها بیان کننده نوع فعّالیّت ها می باشند و معیارهای نتایج مشخّص کننده خواستهها??هستندکهسازمان با?د با اجرای توانمندسازها به آنها دست ?ابد.
– رهبری۷: در اینجا مشخّص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به مأموریّت و چشم انداز را فراهم می سازند و چگونه ارزشها (برای موفّقیّت دراز مدت سازمان) تدوین و محقّق می گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می نمایند.
– خطمش? و استراتژی۸: در ا?نجا مشخّص م?گردد که چگونه سازمان، مأمور?ّت و چشم اندازخود را از طر?ق?ک استراتژی شفّاف با در نظرگرفتن منافع ذینفعان سازمان محقّق م?سازد و چگونه ا?ن استراتژی از طر?قخطمش? و برنامهها، اهداف، مقاصد و فرآ?ندها مورد پشتیبانی قرار می گیرد.
– کارکنان۹: در ا?نجا مشخّص م?گردد که چگونه سازمان، دانش و توانا??های منابع انسان?خود را بطور انفرادی،ت?م? و در سطحسازمان مد?ر?ت کرده،توسعه داده و مورد بهرهبرداری قرارم? دهد وآنها را بگونه ای برنامه ریزی می نماید که خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای موثر فرایندها مورد پشتیبانی قرارگ?رند.

– مشارکتها و منابع۱: در ا?نجامشخّصم?گرددکهچگونهسازمان،شرکاءخارج? و منابع داخل?خود را مد?ر?تم?نما?دتا از خط مشی و استراتژیسازمان و اجرایمؤثّرفرآ?ندهایسازمانحما?تگردد.
– فرآ?ندها۲ : در ا?نجا مشخّص م?گردد که چگونه سازمان فرآ?ندها را طرّاح? و مد?ر?ت نموده و بهبود م?دهد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذینفعان به طور روزافزون برای آنها ارزش ایجاد نماید.
– نتا?جمشتر?ان۳: در ا?نجا مشخّص م?گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی به دست می آورد.
– نتایج منابع انسانی۴: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی به دست می آورد.
– نتا?ججامعه۵: درا?نجا مشخّص م?گردد که سازمان در ارتباط با جامعه ی محلّی، ملّی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
– نتا?جکل?دیعملکرد۶: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان
در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی به دست می آورد (آیدین۷، ۲۰۰۹).

۱-۷-۲ تعاریف عملیّاتی متغیّرهای اصلی تحقیق
– مدل تعالی سازمانی:همانگونه که گفته شد منظور از مدل تعالی سازمانی در این تحقیق مدل تعالی سازمانی اروپایی۱ است که مجموعه ای از روش ها و ابزارهایی که به منظور ارزیابی سازمان وهمچنین مدلی جهت حرکت تعالی سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. این مدل از دو حوزه توانمند سازها با پنج معیار رهبری (منطبق با سوالات ۵-۱ پرسشنامه تحقیق)، معیار خطمش? و استراتژی (منطبق با سوالات ۹-۶ پرسشنامه تحقیق)، معیار منابع انسانی (منطبق با سوالات ۱۴-۱۰ پرسشنامه تحقیق)، معیار شراکتها و منابع (منطبق با سوالات۱۹-۱۵ پرسشنامه تحقیق)، معیار فرآیند (منطبق با سوالات ۲۶-۲۰ پرسشنامه تحقیق) و حوزه نتایج با چهار معیار نتایج مشتریان (منطبق با سوالات ۳۵-۲۷ پرسشنامه تحقیق)، معیار نتایج منابع انسانی (منطبق با سوالات ۴۰-۳۶ پرسشنامه تحقیق)، معیار نتایج جامعه (منطبق با سوالات ۴۳-۴۱ پرسشنامه تحقیق)، معیار نتایج کلیدی عملکرد (منطبق با سوالات ۵۰-۴۴ پرسشنامه تحقیق) می باشد.
معیار ? : رهبری
رهبران متعالی، آرمان و مأموریّت را ایجاد و دستیابی به آنها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفّقیّت پایدار سازمان را ایجاد کرده و از طریق اعمال و رفتار خود آنها را به اجرا در می‌آورند.
الف: رهبران، مأموریت، آرمان، ارزش‌ها و اخلاق را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
ب: رهبران برای اطمینان از ایجاد و استقرار سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصاً مشارکت می‌کنند.
ج: رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و از آن حمایت می‌کنند.
د: رهبران، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می‌کنند.
ه: رهبران با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۶۳)
معیار ۲ : خط مشی و استراتژی
سازمان‌های متعالی مأموریّت و آرمان خود را از طریق ایجاد استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعّالیّت می‌کنند پیاده می‌نمایند. خط مشی، برنامه، اهداف و فرآیندها به منظور تحقّق استراتژی ایجاد و جاری می‌شوند.
الف: خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان است.
ب:خط‌مشی و استراتژی مبتنی بر اطّلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعّالیّتهای بیرونی مرتبط است.
ج: خط مشی و استراتژی تفهیم شده و