عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق‌دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند. نگرش های مدیران در مورد زیردستان که بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و قادر به پذیرفتن مسئولیت بیشتری نیستند، فقدان امنیت شغلی، نیاز به کنترل، فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان، فقدان نظامهای سازمانی مناسب از جمله برنامه‌ریزی، پاداش‌دهی، ترفیع ،عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمانها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی، عدم شناخت مدیران و کارکنان از این فرایند، عدم تعهد کارکنان و… از جمله موانع برنامه‌های توانمندسازی است (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، 1385: 11).
6-عوامل انگیزشی
برای تقویت برنامه‌های توانمندسازی، ایجاد زیرساخت های لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود. در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:
- تعریف اهداف و استراتژی های سازمان و تبیین نقش و جایگاه هر یک از کارکنان در پیشبرد آن
- مشارکت دادن کارکنان در همه عرصه‌های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی
- اتخاذ روش های مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه‌های تواناسازی
- توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادی که در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند.
- ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارت های تازه از طریق فراهم ساختن فرصت های یادگیری
- بسترسازی در خصوص خودکنترلی و خودمدیریتی کارکنان (هداوند و صادقیان، 1389: 59-58).
2-2-15 راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان
برنامه‌ها و راهبردهای مدیریتی نیز از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند، زیرا مدیریت بصورت مستقیم و غیرمستقیم، تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
مدیریت مبتنی بر هدف[1]: یکی از روش های مدیریت مشارکتی و شرکت دادن نیروی انسانی در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت مبتنی بر هدف است. در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن اصلی مشاهده می‌شود: 1- تصمیم‌گیری مشارکتی 2- تعیین زمان مشخص 3- بازخور نمودن نتیجه عملکرد 4- تعیین هدف یا هدفهای مشخص و قابل دسترس از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین اهداف مشارکت دارند. مسیر اجرای برنامه‌های مدیریت مبتنی بر هدف ، دوسویه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است. برای اینکه کارکنان بتوانند در این گونه طرحها مشارکت مؤثر داشته باشند باید از توانایی لازم (دانش فنی، اطلاعات و روابط انسانی) برخوردار باشند (موغلی و عزیزی، 1390: 201).
مدیریت زمان[2]: ضرورت بکارگیری مدیریت زمان و تنظیم منطقی زمان در اختیار مدیران و کارکنان چه در بعد سازمانی و چه در بعد فردی، نشانگر این است که زمان منتظر کسی نمی‌ماند. در واقع صرفه‌جویی هر دقیقه از زمان کاری برای سازمان، در حکم سود و منفعت است. مدیریت می‌تواند با اجرای برنامه‌هایی، از زمان در اختیار کارکنان، نهایت استفاده را در جهت پیشبرد اهداف سازمان برده و گام مؤثری در راستای افزایش بهره‌وری و توانمندسازی نیروی انسانی بردارد. این راهبردها می‌تواند شامل مواد زیر باشد:
اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.
برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با استفاده از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون[3]، 2008،به نقل از موغلی و عزیزی،309:1390).
رهبری تحول‌آفرین[4]: رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آنها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق بکارگیری مهارتهای تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروههای کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی[5]، 2012: 340).
مدیریت دانش[6]: یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آنها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندیهای خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1390: 306).
[1]-Management by objective (MBO)
[2]-Time Management
[4]-Transformational leadership